Любой собственник, будь то топ-менеджер крупной корпорации или предприниматель из сектора малого и среднего бизнеса, мечтает, чтобы его компания работала как часы и требовала минимального вмешательства руководства в решение рутинных задач. Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник бизнеса осознавал важность своего участия в общем успехе всего предприятия и, как следствие, ответственно относился к выполнению должностных обязанностей.

Достигнуть этого можно с помощью системы KPI (ключевых показателей результативности и эффективности), активно набирающей популярность как в западных, так и в российских компаниях. Нам, например, внедрение KPI позволило в короткие сроки добиться отличных результатов: снижения уровня оборачиваемости кредиторской задолженности и коэффициента оборачиваемости товарных запасов, оптимизации структуры оборотного капитала. При этом уровень текучести персонала снизился на 30%, а явочная укомплектованность персоналом повысилась на 18% всего за три года.

Система KPI становится все популярнее, однако у многих предпринимателей до сих пор остаются сомнения — стоит ли внедрять подобный инструмент в собственном бизнесе? Попробуем ответить на самые частые вопросы руководителей.

1. Зачем моему бизнесу система KPI?

Система KPI позволяет всем сотрудникам, вне зависимости от должности, сосредоточить усилия на достижении стратегических целей компании и точно понимать свою зону ответственности.

Показатели результативности задают сотрудникам ориентиры для работы и помогают правильно приоритезировать задачи. Важно, чтобы даже у сотрудников бэк-офиса и службы поддержки было понимание полезности результата их деятельности, умение различать первостепенные и второстепенные задачи. В данном случае самое сложное — поставить амбициозные, но при этом достижимые цели.

2. Я владелец малого бизнеса. Как понять, нужны мне KPI или нет?

Для внедрения системы KPI необходимо соблюдение нескольких базовых условий. Во-первых, заинтересованность со стороны собственника и высшего руководства. Во-вторых, единое представление у всех сотрудников о стратегических целях компании. Для этого важно донести эти самые цели до каждого человека в компании и зажечь ими не только узкий круг управленцев, но и всю команду вплоть до линейных сотрудников.

Третье важное условие — достаточный уровень развития учетных систем, которые необходимы для эффективного и оперативного отслеживания KPI (записи, отчетность, документы). Помните, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Идеальная система контроля — полностью автоматизированная и не требующая затрат. Наконец, четвертый важный фактор — наличие у сотрудников полномочий для достижения поставленных целей. Не забудьте не только возложить на персонал обязанности, но и дать им права, создайте возможности для проявления инициативы и внедрения креативных решений.

3. Как правильно выбрать KPI для конкретного сотрудника?

Показатели эффективности, естественно, имеют свою классификацию и в зависимости от цели и измеряемой характеристики бывают финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, показатели эффективности и результативности, запаздывающие и опережающие, оперативные и стратегические, функциональные и проектные, индивидуальные и командные и т. д. Чем выше уровень сотрудника, тем более агрегированный показатель может быть заложен в его мотивации.

Например, специалист по подбору персонала отвечает только за «воронку подбора», руководитель отдела развития персонала — за степень исполнения плана обучения, но никто из них не несет ответственности за показатель уровня квалификации персонала, так как для его достижения необходимо обеспечить эффективную работу одновременно системы подбора, адаптации, мотивации и развития персонала. Такие полномочия сосредоточены только в руках HR-директора. Соответственно, ему и следует прописать показатель уровня классификации. Все это примеры функциональных показателей.

Для линейных сотрудников лучше всего работают количественные показатели: например, 100 звонков в месяц для оператора call-центра или не менее 100 продаж для консультанта. Менеджменту среднего звена больше подойдут проектные показатели, ведь эти люди самостоятельно отвечают за результат всего проекта в целом, включая и финансовые показатели, и мотивацию проектной команды.

В целом совет такой: не нужно стремиться установить нормативы на все измеряемые показатели в компании и устраивать так называемую «нормировочную истерию». Безотносительно цели тот или иной показатель не дает нам никакой полезной информации.

4. С чего начать внедрение системы KPI?

Внедрение системы KPI начинается с целеполагания и оцифровки целей верхнего уровня. Не нужно останавливаться только на промежуточных количественных показателях, таких как «достичь ежемесячного оборота в 100 000 у.е.» или «продать в этом году 1 млн единиц продукции». Здесь важно заложить долгосрочное видение стратегии всей фирмы: завоевание рыночного лидерства или создание компании международного уровня. Система KPI помогает быстрее добиться желаемых результатов, но только в том случае, если цели поставлены верно.

Следующим шагом определяются ключевые факторы успеха, позволяющие добиться нужных результатов. Затем происходит каскадирование инициатив и целей до уровня департаментов, дирекций или дивизионов, а после — их декомпозиция до первичных количественных показателей. В том случае если все конечные KPI обеспечивают достижение целей верхнего уровня в заданный период времени и одновременно являются необходимыми для ее достижения, можно переходить к реорганизации структуры управления компании и внедрению системы контроля показателей. На этом этапе определяется формат, инструменты и периодичность контроля каждого из KPI.

5. Нужно ли мне нанимать отдельного сотрудника, ответственного за систему KPI, или можно следить за всем самостоятельно?

Вопрос найма отдельного специалиста обычно зависит от масштабов компании. Для того, чтобы система показателей была сбалансированной, нужен человек, отвечающий за гармонизацию целей, показателей и их каскадирование со стратегического до оперативного уровня.

Нередко в компаниях система KPI воспринимается исключительно как элемент мотивации, поэтому разработка и контроль показателей передается HR-специалисту. В других организациях построением системы KPI занимается сотрудник, отвечающий за формирование стратегии, — это более здравый подход, так как и система KPI, и система мотивации, по сути, инструменты для реализации целей организации.

6. Когда можно ожидать первых результатов от внедрения системы KPI?

Система показателей начинает приносить свой эффект довольно скоро. В нашей компании в первые три месяца после установления определенного показателя накладывается мораторий на мотивацию или наказание сотрудника в случае его невыполнения. Такой подход позволяет оценить адекватность установленного норматива, метода его контроля, а самому сотруднику это помогает предпринять необходимые подготовительные и корректирующие действия для достижения установленных показателей.

7. Как мотивировать сотрудников выполнять KPI и что делать с теми, кто не вписывается?

Чтобы побудить сотрудников к выполнению KPI, можно использовать любые инструменты материальной и нематериальной мотивации: премии, штрафы, доски почета, конкурсы и т. д. Главное — обеспечить прозрачность и объективность оценки, а также создать правильную информационную среду. Например, для производства отлично работают плановые показатели выработки, вывешенные на стене вместе с «обратным отсчетом» — сколько осталось до достижения цели. Для административно-управленческого звена больше подойдет онлайн-отчет по KPI, опубликованный на корпоративном портале компании.

8. Как отнесутся сотрудники к внедрению системы KPI? Что делать в случае сопротивления коллектива?

Можно выделить три распространенных типа реакции сотрудников на внедрение системы KPI. В первом случае сотрудник понимает, зачем она нужна и как работает, однако у него возникает чувство сопротивления изменениям, способным нарушить сложившуюся комфортную стабильность. Это естественная реакция, через некоторое время новая система KPI становится для него привычной и незаменимой.

Во втором случае сотрудник не понимает цели или принципа работы системы. Решить эту проблему поможет обучение, ликбезы, коллективные обсуждения и внутренний PR.

Наконец, некоторые сотрудники отказываются даже от попыток адаптироваться к системе показателей и понять цели ее внедрения. К сожалению, не все изменения принципов управления позволяют на 100% сохранить действующую команду. Главное — помнить, что интересы компании все-таки выше интересов отдельно взятого сотрудника.

Журнал для руководителей и HR-ов

Анна Динмухаметова