Любой работник компании это прежде всего человек с особыми ценностями, принципами и взглядами, которого нужно вписать в рабочий ритм всего коллектива. Как это сделать наиболее эффективно? Конечно же, нужно воспользоваться инстинктами мотивации. Автор статьи подробно описывает пять основных инстинктов человека, которые помогут мотивировать сотрудника.

Традиционно руководители уделяют большое внимание осознаваемым мотивам человека и в большинстве случаев резервы неосознанных мотивов попросту оказываются неиспользованными.

И если в первом случае, случае эксплуатации осознанных мотивов, речь идет о контракте, общественном договоре, условиях обмена, обязанностях, полномочиях должностных инструкциях, то в случае обращения к бессознательным мотивам человека большое значение приобретают психологические резервы стимулирования персонала, коммуникативные, ассоциативные, символические, инстинктивные.

Бессознательные мотивы деятельности человека основываются на глубинных, древних, можно сказать архетипических инстинктах человека в настоящей авторской концепции «социальных инстинктов человека». Инстинктов, которые подобно желанию пить и есть, испытывать удовольствие и сохранять или приобретать ощущение безопасности, являются фундаментальными основами социальной личности. Личности как частички современного «племени людей».

Как отметил один мыслитель, «Человек — это социальное животное». Его инстинкты носят социальный, общественный, коллективный характер. Именно эти инстинкты заставляют, извините, набить морду бригадиру соседней бригады, после того как шеф презентует «трудовому» конкуренту музыкальный центр за хорошие результаты на очередном корпоративном празднике. Набить, потому что на уровне неосознанного считаешь, что больше заслуживаешь внимания руководства, а он нет.

Как мы видим, социальные инстинкты сильны. И инстинктов этих несколько:

• Инстинкт самости.
• Инстинкт территории.
• Инстинкт племени.
• Инстинкт борьбы.
• Инстинкт справедливости.

Задача руководителя заключается в том, чтобы направить их в нужное русло, направить на увеличение результативности бизнеса.

Что же стоит за социальными инстинктами? Чем они являются? Как использовать это знание о механизмах социальных инстинктов в интересах бизнеса?

В наши дни все чаще и чаще дальновидные руководители бизнеса склонны вкладывать значительные средства в развитие сотрудников. Сегодня становится очевидным, что активность компетентного специалиста, реализовавшего себя в профессии, скорее подобна уму юноши (перефразируя мыслителя) — и она (активность) не есть сосуд, который надо наполнить, а, скорее, факел, который надо зажечь. А огонь этот, как водится, необходимо поддерживать, и ответственность за это лежит на руководстве.

Первым наиболее важным принципом в руководстве к действию по повышению уровня мотивации к труду и лояльности к фирме своих сотрудников должен стать принцип снижения демотивации. Иными словами, повысить мотивированность и лояльность сотрудников мы можем не только и не столько при помощи стимулирующих труд нововведений (индивидуального%, корпоративного процента, дополнительных бонусов и льгот), а в том числе за счет снижения влияния демотивирующих сотрудников факторов.

Логика проста: чтобы повысить мотивацию, надо начать «устранять» демотиваторы, то, что мешает работать, а не слепо внедрять стимуляторы, постановка которых может не сработать в существующих условиях. Итак, чтобы построить дом, надо зачистить площадку и обеспечить надежный фундамент. В противном случае в доме как минимум будет неуютно жить, а как максимум — может возникнуть аварийная ситуация.

Попробуем разобраться, какие демотиваторы у нас могут быть?

Традиционно в организационной психологии в качестве принципиальной патологии современной организации, демотивирующей персонал, выделяют демотивирующие коммуникации. За этим страшным словосочетанием стоит не менее страшный для бизнеса феномен. Феномен, в результате действий которого в силу традиции, мировоззрения руководитель в работе с подчиненными предпочитает указывать на упущения и недостатки в работе сотрудников, не утруждая себя позитивной оценкой определенных достижений сотрудников.

Что может получить руководитель в результате? Когда человек не получает позитивных «поглаживаний» в виде одобрений, позитивной оценки пусть и не очень значимых достижений, он может испытывать фрустрацию и чувство, что организация паразитирует на нем. В результате человек может платить тем же. Например, решением личных вопросов на рабочем месте за счет ресурсов организации, днями нетрудоспособности и т. д. и т. п. Не так давно краем уха услышал логику сотрудника — мысль типа «про себя»: «Если (шеф) еще орать будет, уйду на больничный».

Возвращаясь к теме социальных инстинктов человека, упомяну, что в данном случае начинает работать социальный инстинкт справедливости, когда человек тайно изменяет мир в соответствии с собственными представлениями о ценностях и правде. А эти ценности и эта правда могут в корне отличаться от представлений руководства, и в итоге сам сотрудник может создать себе имидж недобросовестного или хуже того — неблагонадежного.

Социальные инстинкты представляют собой бессознательные установки, которые подобно физическому или эротическому голоду заставляют нас либо прилагать усилия, либо сублимировать (перевоплощать) наши желания в другие формы активности. Например, рубить дрова как герой А. Челентано в комедии «Укрощение строптивого».

Итак, подобно животным инстинктам у человека, как и «социального» животного, есть и другие инстинкты. Еще одним ключевым социальным инстинктом человека выступает инстинкт территории.

Какие мысли приходят к вам относительно того, что может стоять за этим инстинктом? Мнений может быть масса. Кто-то видит, что инстинкт территории — это стремление человека быть ближе к дому. Кто-то видит, что это желание человека быть полновластным хозяином пространства, которое он считает своим и т. д.

Действительно, материальная территория — дом, сад, дача, полка в шкафу, рабочее место — это очень важная территория человека. И человек как бы то ни было стремится максимально обогатить и насытить эту территорию: пространственно, материально, символически. Мы хотим лучший телевизор, лучший салон автомобиля, лучшие часы, лучшие места под магазины, большие площади под производство и т. д.

И когда нам помогают в наших территориальных стремлениях, нас это мотивирует. Когда для нас открываются новые территории, новые пространства мы готовы работать интенсивнее, лучше, качественнее, если достижение результата связано с расширением территории. С другой стороны, когда нас ограничивают в наших территориальных стремлениях, нас тоже мотивируют. Мы можем стремиться сделать так, чтобы вернуть территорию: кресло, доверие, статус, должность и т. д.

В одной из торговых компаний по нашей рекомендации, например, была предложена практика лишать (ограничивать в пользовании) торговых представителей служебных автомобилей в случае невыполнения плана продаж более чем на 30% от 2-х месяцев подряд. Вы знаете, сработало. Люди стали активнее продавать, стали более мобилизованы, а обычный инструмент бизнеса стал фактором стимулирования. Можно сказать, что это манипуляция. Да, это так. Но, в конце концов, каждый сам принимает ответственность как за результат дела, за методы его достижения и установку границ применения приемов повышения эффективности управления. А критерий управления один — максимум результата при минимуме затрат. Не так ли?

Нельзя забывать, что территория, которую стремится обогатить и насытить человек, не обязательно материальна и осязаема. Речь также может и должна идти об учете психологической территории человека. Для кого-то такой территорией выступает его личное время (чем больше, тем лучше), и тогда лучше накинуть 5–7 дней отпуска в год, чем добавить 2–3 сотни у. е. в месяц. Для кого-то такой территорией выступает объем индивидуальных полномочий, а кто-то в качестве собственного пространства может рассматривать сотрудников, данных в помощь для подготовки и реализации проекта. Кто-то также может рассматривать своей территорией и объем своей профессиональной ответственности, а «не учет» этого фактора может привести к потере значимого специалиста, потере времени, потере значительных средств.

Вспоминается случай, когда года три назад со мной поделилась грустной историей руководитель уважаемого в Екатеринбурге кадрового агентства. «Представляешь, — сказала она, — нашли клиенту отличного главного бухгалтера. Деловая, профессиональная, хваткая, надежная. Проработала 1,5 месяца и ушла за две недели до окончания «гарантийного срока» агентства. А все почему? Оказывается, договорились, что она будет отвечать и за то, и за это, а потом клиент решил, что возьмет еще и финансового директора. Финдиректора — взял, ответственность перераспределил, зарплату сохранил, а главбух — ушла. Сказала, мало ответственности, для меня несерьезно с моей квалификацией. Вот такие дела».

У каждого своя территория, поэтому управленцу просто необходимо знать, что зажигает, а что тушит факел активности ваших сотрудников.

Территорией сотрудника мы можем считать одно, что ближе нам. А интересы сотрудника могут лежать в другой плоскости, и, что самое ужасное, эта плоскость не всегда осознаваема человеком, но это не значит, что ее нет, и это не значит, что ее нельзя установить. Своей территорией человек может считать возможность продолжать обучение, возможность одеваться так, как ему удобно, возможность задерживаться на работе или возможность любоваться профилем коллеги. Это, разумеется, еще далеко не все.

Инстинкт самости заключается в стремлении человека руководствоваться в принятии и внедрении своих решений при работе над каждым важным результатом.

Что это значит?

То, что каждый человек наиболее эффективен, когда руководствуется целями, которые сам себе поставил, а не внешними инструкциями и распоряжениями. Именно поэтому сессии стратегического планирования наиболее эффективны, когда тренер-модератор использует методы вовлечения мнений, интеллектуального и волевого потенциала каждого члена сессии через вопросы, доклады, защиты, дискуссии и моделирование коллективного принятия решений так, чтобы «внутренний» и «внешний» разговор каждого участника стратегического планирования совпадали. Если этого не будет, то внешне лояльные стратегической «линии партии» люди будут лишь имитировать работу над внедрением стратегии, не являясь ее приверженцами.

Поэтому 100% эксплуатация «инстинкта самости» возможна только при вовлечении подчиненных в совместное проектирование и внедрение не только стратегических, но и оперативных решений. Этому часто помогает эксплуатация следующего инстинкта.

Инстинкт борьбы — это бессознательное стремление человека противопоставлять свои интеллектуальные и физические возможности вызовам внешней среды. Если этих вызовов нет, то люди придумывают борьбу внутри отдела за одобрение шефа, лучшее место в кабинете или иное право быть исключительным. Если невозможно отменить борьбу (а с инстинктами все обстоит именно так) — нужно ее возглавить. Точнее, нужно придумать борьбу по правилам, пока она не превратилась в стихийную «борьбу всех против всех», пусть и латентную (скрытую).

Что делать, чтобы направить эту энергию в мирных целях? Нужно создать вместо конкуренции без правил — соревнования по правилам, например, за звание лучшего продажника, бригадира монтажного участка или даже цеха.

Правила создания соревнования сравнительно простые. Необходимо определить 2–4 критерия, по которым сравниваются сотрудники, цехи, отделы, подразделения или даже бизнес-единицы. Далее устанавливается deadline и система подсчета результатов (иногда счетная комиссия, вызывающая доверие).

Показателей должно быть несколько, чтобы можно было определить лучшего по прибыли (или дебиторке), объему производства новинок или привлечению новых клиентов. Победители должны определяться регулярно и справедливо! А здесь можно подключить и резервы другого социального инстинкта.

Инстинкт племени — это бессознательное стремление людей сохранять или приобретать членство в сообществе, сопричастность к которому дает материальные или не материальные блага человеку (в нашем случае — работнику).

У Дональда Трампа есть любимый анекдот:

«Новичок, устроившийся на работу в компанию, спрашивает у старенького служащего:
— Как давно вы здесь работаете?
Тот отвечает:
— С того момента, как сказали, что еще месяц и уволят к чертовой матери!»

В этом юморе есть большая правда. При грамотно поставленной модели управления люди должны ценить работу на предприятии и опасаться ее лишиться. Этому помогает постоянное заслуженное поощрение профессионалов и специалистов, растущих в компании вертикально или горизонтально.

Постоянные переходы сотрудников из одной касты внутри компании в другую. С одного этажа на другой, из одного офиса в другой — более престижный, сопровождаемый возможностью носить относительные символы, вроде значков или цвета одежды на производстве, отличающих работяг от бригадиров, а бригадиров от руководителей или специалистов более высокого ранга.

Хорошая идея постепенно расширять перечень бонусов для эффективных работников, начиная с возможности выбрать время отпуска и заканчивая объемом или ставкой кредитования сотрудников работодателем в зависимости от заслуг подчиненных или стажа.

Удачи в мотивации команды!

Журнал для руководителей и HR-ов

Денис Нежданов
Деловой мир