Недостаточная поддержка со стороны начальства — одна из основных причин демотивации и увольнений способных сотрудников.

Человеческий фактор был и остается одной из ключевых проблем любого бизнеса. Наш последний опрос менеджеров ряда компаний показал: если четко и привлекательно описать кандидату выгоды работы в компании могут 59% респондентов, то лишь 22% из них знают, что именно нужно делать для повышения уровня эффективности уже нанятых людей. Вы ломаете голову над тем, как мотивировать своих сотрудников? Может быть, вам стоит подумать, как перестать их демотивировать?

Давайте рассмотрим следующий пример. Елена, директор по маркетингу крупной телекоммуникационной компании, наняла менеджера по маркетингу — назовем его Сергеем (это реальный случай) — в отдел работы с потребительским рынком. Ввиду особой важности позиции отделу по управлению персоналом потребовалось много времени, чтобы описать необходимые для нее знания, навыки и способности и отобрать квалифицированных кандидатов. Сергея чуть было не наняли конкуренты, но Елена смогла подкупить его корпоративной культурой и возможностями карьерного роста, а также большими деньгами. После того как Сергей приступил к работе, Елена облегченно вздохнула и вернулась к своим прямым обязанностям. Теперь она будет периодически проводить оценку его эффективности и отслеживать ожидания по карьере. Но шансы на то, что Сергей останется в компании и дорастет до более ответственной позиции, очень низки. Почему? Ведь он казался идеальным кандидатом и ему предложили порядочную зарплату. Что же не так в этой истории?

Большинство сотрудников приступают к новой работе с достаточно большим энтузиазмом. Но исследование, проведенное американской компанией Sirota Survey Intelligence, показало, что в 85% случаев мотивация людей резко падает уже после первых шести месяцев работы и затем с годами продолжает снижаться (данные опроса около 1,2 млн сотрудников 52 компаний из списка Fortune-1000, проводимого с 2001 по 2004 г.).

Одна из основных причин того, почему сотрудники демотивируются и уходят из компаний, — это недостаток внимания и поддержки со стороны их начальников. Только 11% опрошенных нами сотрудников компаний положительно ответили на вопрос, достаточно ли их менеджеры тратят времени и сил на вовлечение и удержание ценных специалистов. Каковы прямые обязанности Елены из упомянутой телекоммуникационной фирмы? В ее отделе около 80 проектов, четвертью которых она руководит напрямую. Разве найдется у нее время для полноценного взаимодействия с Сергеем и другими подчиненными?

Похоже, внедренные за последние годы различные системы оптимизации работы побудили высшее руководство компаний поручать менеджерам все больше проектов и процессов вместо выделения большего количества времени и ресурсов для того, чтобы управленцы помогали своим сотрудникам развиваться и достигать наилучших результатов. В эпоху информационных систем, мобильной связи и дистанционной работы компании рискуют создать чересчур механистичную культуру управления. Системы оптимизации должны использоваться по прямому назначению — для высвобождения времени, которое менеджеры уделяли бы взаимодействию со своими подчиненными. Успех компаний будет определяться превращением менеджеров в лидеров, ведущих таланты за собой.

Самые лучшие программы мотивации в мире не способны заменить прямого диалога между менеджером и сотрудником. Честный, открытый и здоровый диалог, проводимый один на один между менеджером и сотрудником, — самый эффективный способ выявления потребностей последнего. У каждого человека (и ничего нового я тут не скажу) имеется набор критически важных потребностей. Если они удовлетворяются, сотрудник становится вовлеченным, эффективность его труда повышается, появляется желание продолжать работать в компании. Руководителю нужно выяснить эти потребности, понять, соответствует ли им текущая рабочая ситуация, и в случае необходимости что-то в ней изменить — если, конечно, он ценит сотрудника. А компаниям следует создать такую систему, в которой менеджеры реально уделяют время общению с подчиненными.

По материалам Smart Money