В период кризиса особенно сложно управлять бизнесом. Вместе с тем, кризис — это не всегда плохо для компаний: он создает необходимость больше задумываться над эффективностью и оптимизировать свои бизнес-процессы.

Вот почему сейчас компании озадачиваются построением или улучшением системы финансовой мотивации сотрудников — хотят построить или оптимизировать бонусную систему, внедрить KPI, которые нацелят сотрудников на выполнение задач бизнеса.

С одной стороны, эта тенденция правильная и полезная. С другой стороны, разрабатывая систему финансовой мотивации, важно соблюдать ряд правил, которые сделают ее действительно эффективной.

Итак, какие ловушки финансовых мотивационных систем важно научиться обходить?

Ловушка первая: недостаток коммуникации

Фундаментальное и в то же время самое очевидное правило, которое, тем не менее, нарушают очень многие компании — правило осведомленности. Часто складывается ситуация, когда компания приложила усилия, разработала критерии выплаты бонусов, тратит время сотрудников отдела финансов на то, чтобы эти бонусы считать, но… Остальные сотрудники вскоре забывают, что именно лежит в основе их бонусов, не отслеживают эти показатели. Или еще хуже — с самого начала недопоняли, за что именно и как считаются бонусы, но спросить не решились.

Спросите за кофе у пяти сотрудников (не руководителей), за что они получают свой бонус. Если они затрудняются ответить — компания платит бонусы напрасно. Сотрудники уже воспринимают их как часть фиксированной мотивации, и усилий по достижению целей, значимых для компании, не прилагают.

Если пять человек не знают точно, от чего зависит бонус, нужно заново коммуницировать систему финансовой мотивации сотрудникам.

Пример из практики. Система финансовой мотивации одной страховой компании всегда включала как индивидуальную составляющую, так и результаты работы бизнеса в целом. И если свои цели все хорошо знали, могли сами в конце года посчитать, что сделали, а что нет, то с целями компании было сложнее. Особенно с тем, как эти цели между собой соотносятся и как влияют на окончательный размер бонуса.

Для коммуникации HR-отделом было решено использовать инструмент «Кофе с HR». Поскольку в центральном офисе, пусть и небольшом, сложно собрать всех сотрудников вместе. Да и не хотелось устраивать из системы мотивации презентацию — ведь тема почти личная. Разъяснение по электронной почте могут не прочесть, или прочесть, но не вникнуть и не понять. Или, опять же, постесняться спросить.

«Кофе с HR» означало, что в определенное время любой, кто хочет, может прийти в отдел HR, гарантированно получить кофе с пирожными и задать любой интересующий вопрос. HR, ответственный за проведение этого собрания, ненавязчиво рассказывал о бонусной системе, отвечал на вопросы. Пить кофе приходили не все, но многие. И, поскольку тема живая, одни люди быстро рассказали о такой возможности другим. Через месяц все сотрудники знали о системе мотивации в деталях. Контрольный опрос пяти случайных человек показал, что они описывают ее довольно точно.

Кроме того, каждый раз, выплачивая бонус, сотруднику выдавался листок расчета, чтобы он мог еще раз посмотреть на критерии, их вес, общий результат. Человек должен иметь право повторить расчет и прийти к тому же результату или задать вопрос «Почему считается именно так?»

Ловушка вторая: сделали и забыли

Эта ошибка связана с первой. Со временем, если систему мотивации не обновлять, о том, как она построена, забывает даже HR. Поэтому ее нужно регулярно пересматривать.

Пример из практики. В компании, о которой уже шла речь, критерии бонусов пересматривали не реже раза в год. Может показаться, что слишком часто, но это вовсе не значит, что их принципиально меняли. Компания еще раз оценивала критерии бонусов, их вес. Более того, раз в году с сотрудниками подписывался документ, в котором были определены критерии бонусов — индивидуальные и корпоративные. Отчасти это лишняя бюрократия. Отчасти же — возможность еще раз вместе обсудить и обдумать критерии. По-прежнему ли они значимы для компании? По-прежнему ли сотрудники могут на эти показатели влиять? По-прежнему ли они точно считаются программой? Обсудив эти вопросы, сотрудник берет на себя ответственность за свои показатели. Без пересмотра критериев все превращается в «HR придумал, финансы считают, а я ничего не знаю, но со всем не согласен».

Например, в 2013 году продажи компании выросли из-за купленного портфеля договоров другой компании. Покупка этих договоров согласовывалась на уровне правления обеих компаний и не была результатом работы отдела продаж. Но система учета этого знать не могла и выдавала обобщенные квартальные цифры продаж. Поэтому нужно было вручную исключить эти дополнительные продажи и считать квартальный бонус отделу продаж, исходя из тех продаж, которые осуществили они.

В этом смысле я даже против излишней автоматизации расчетов. Со временем автоматизация становится своего рода новой ловушкой.

Ловушка третья: излишняя автоматизация

Казалось бы, справедлив подход: «Мы все автоматизировали, все считается само и выводится в красивый отчет, а вы теперь — менять?!» Но я всегда добивалась, чтобы система управленческого учета выдавала в Excel не общие, а детальные цифры, чтобы можно было их «перебрать вручную», еще раз обдумать, сопоставить изменения в бизнесе с существующей системой учета и мотивации. Бизнес меняется динамично и изменения должны быть учтены в системе мотивации, чтобы она не устаревала.

Особенно этот подход оправдывает себя в расчете бонусов для подразделений продаж. Их сотрудники очень точно считают свои бонусы, хорошо разбираются в критериях. Хороший специалист по продажам всегда задаст вопрос: «А этот договор, датированный последним днем месяца, оплата за который пришла уже в следующем, вошел в расчет бонуса?» Имея детальные цифры, на эти вопросы легко ответить.

Ловушка четвертая: посчитаем очень точно

Когда компания разрабатывает систему мотивации, то все обеспокоены тем, как будут проводиться расчеты, по какой формуле, какие цифры будут включены. Те, кто будет потом эти KPI выполнять, бесконечно уточняют детали расчета, пытаются прогнозировать свои KPI, чтобы согласиться или не согласиться с цифрами плана.

Например, для HR-а в расчет текучести персонала будут включены сотрудники, которые ушли по инициативе компании? А если база данных хранит только формальную информацию о том, что это было увольнение «по собственному желанию»?

Ловушка же состоит в том, что хотя бы один-два KPI должны быть такими, которые точно не считаются. Именно они дают возможность менеджменту корректировать неумолимость точных показателей и сделать конечную цифру бонуса справедливой.

Пример из практики. Согласно корпоративным стандартам, 30% критериев индивидуальной составляющей бонуса компании приходилось на т. н. неизмеримые показатели. Обычно они были связаны с внедрением чего-то нового, пока неосвоенного, или с саморазвитием сотрудников. Часто это «повысить знание английского языка на один уровень», «освоить дополнительный участок работы» или «улучшить взаимодействие с департаментом…»

В показатели всех руководителей подразделений были включены расходы компании за отчетный год. В начале 2013 года менеджмент увидел новые возможности и создал экспериментальное направление продаж, что увеличило расходы по компании в целом. В конце года показатель расходов превысил плановый. И хотя валовый доход был чуть выше запланированного, это не компенсировало негативное влияние других показателей на расчет бонуса. Руководители подразделений явно рисковали быть наказанными за своевременно принятое правильное решение… Ситуацию спас «неизмеримый» показатель — «внедрение новой системы учета продаж» в системе KPI руководителей. Оценив его высоко, стало возможно сделать общий расчет бонуса справедливым. Ведь цель не в том, чтобы максимально точно посчитать, а в том, чтобы мотивировать принимать верные решения и выполнять нужные действия.

Более того, некоторые исследования в области мотивации доказывают (уже даже доказывают, а не просто «интуитивно чувствуют»), что создать идеальную модель KPI, которая будет сама работать очень точно и одновременно мотивировать, — невозможно. Идеальная на бумаге модель не перекладывается на реальную жизнь. Поэтому, чтобы модель была рабочей, нужно добавлять немного здравого смысла и справедливости. Чтобы менеджер, оценивая сотрудника, мог обеспечить справедливость, модель должна быть гибкой, дающей менеджеру возможности маневра для, как ни странно, субъективной оценки.

Ловушек и всевозможных подводных камней может быть и больше. Но, научившись обходить самые популярные, мы получаем высокие шансы на разработку эффективной модели финансовой мотивации.

Правда, закладывая значительную долю гибкости в модель, мы поднимаем ряд других вопросов, касающихся зрелости руководителей и их компетентности, но это уже другая тема.

Екатерина Кошкина