Что мотивирует людей? Это очень трудный вопрос, потому что ответ на него во многом зависит от личности, жизненного опыта человека, уровня его доходов, привычной для него культурной среды и т. д. Но не менее важны отраслевая специфика и особенности конкретной компании.

Международное кадровое агентство Antal Kazakhstan с головным офисом в Великобритании и глобальной сетью филиалов является экспертом в сфере найма персонала. Кроме того, у нас накоплен интересный опыт по мотивации сотрудников в постсоветских странах.

Говоря о том, что среди мотивационных факторов первое место (особенно во время кризисов) занимают деньги, мы всегда помним: это верно только для групп работников с низким и средним уровнем дохода:

• Если человеку, который зарабатывает 300 тыс. казахстанских тенге в месяц (примерно 56 тыс. руб. или 25 тыс. грн.), предложить зарплату выше на 50%, он почти наверняка согласится перейти на новое место, даже на менее интересную или более тяжелую работу.
  
  
• Если же человек зарабатывает 3 млн. тенге в месяц (560 тыс. руб. или 250 тыс. грн.), само по себе обещание половинной прибавки к окладу не будет достаточно сильным мотиватором для смены места работы (тем более, с ухудшением условий труда) — для него важнее содержание работы и комфорт.

По данным опроса кандидатов, проведенного нашей компанией в Казахстане, даже для тех людей, которые ставят размер зарплаты на первое место по уровню значимости, следующие четыре фактора при принятии решения о смене работы связаны с нематериальными факторами (рис. 1).

Рис. 1. Пять основных причин перехода на текущее место работы

Чтобы привлечь высококвалифицированного, а значит, и высокооплачиваемого специалиста или руководителя, нужно предложить то, что мотивирует лично его. Например, когда немецкая компания выходит на рынок, она закладывает в бюджет большие планы пенсионного обеспечения (в Германии никто не будет работать без корпоративной пенсии). А вот в периметре СНГ это излишний вопрос — здесь никто не знает, что будет через даже два-три года. Зато в постсоветских странах людям важно иметь дополнительную неделю отпуска весной — чтобы посадить огород на дачном участке. Работодатель и рекрутер должны это учитывать.

Типичные ошибки

HR-менеджер должен очень взвешенно подходить к выбору программ нематериальной мотивации, ведь они требуют затрат, порой серьезных, а эффект от непродуманной программы может демотивировать сотрудников. Наш опыт показывает, что менеджеры и эйчары часто делают ошибки при выборе методов нематериальной мотивации.

Ненужный бонус. Такой «подарок» скорее демотивирует человека. Вот несколько примеров из нашего опыта:

1. Лет пять назад мы решили провести корпоратив для сотрудников компании в Киеве. Рассчитывали на 11 человек: планировали поселить всех в хорошей гостинице с рестораном в центре города, чтобы более свободно обсудить достижения, план работы на будущее и пр. Как говорится, совместить приятное с полезным. Но одна из менеджеров категорически отказалась от этой поездки. «Для меня, — объяснила она, — невозможно обсуждать рабочие вопросы в нерабочее время, это наказание. Я или работаю, или отдыхаю, но смешивать… Извините, меня это напрягает».
   
   
2. Оплата мест для парковки перед офисом тоже часто становится «яблоком раздора»: конечно, для тех, кто имеет машину, это бонус, но для сотрудников, которые добираются до работы на метро — увы… Хорошо, если у людей есть чувство юмора, тогда все может ограничиться шутками: «У нас богатый соцпакет: лифт, который везет на этаж (а могли бы и пешком топать, если бы не милость руководства), кулер с водой (а могли бы и за свои деньги покупать или водопроводную кипятить) и бесплатная парковка для городского транспорта». Если «обделенными» оказываются подавляющее большинство сотрудников, называть такую программу «льготой» или «мотивацией» нельзя.

По данным наших опросов, самыми важными, с точки зрения сотрудников, льготами являются:

1) бонусная схема — с этим согласны 90% опрошенных;
2) ДМС — 80%;
3) компенсация мобильной связи — 77%;
4) компенсация на автомобиль — 69%;
5) страхование жизни — 64%.

В то же время работодатели отдают предпочтение компенсации мобильной связи (рис. 2).

Рис. 2. Топ-5 льгот в зависимости от уровня позиции

Халява. Это очень распространенная ошибка: руководство компании хочет вознаградить сотрудников, но если предлагаемая опция/программа ими не ценится, то и компания деньги теряет, и люди остаются недовольны. Приведу несколько примеров:

С началом бизнеса в Казахстане мы предложили местным сотрудникам бесплатные уроки — для более быстрого освоения английского языка. Казалось бы, эта инициатива совпадала с желанием самих сотрудников, которое мы выяснили, проведя опрос. Оплаченные за счет работодателя курсы начались летом. Вначале люди проявляли энтузиазм, но к осени количество посещавших курсы сотрудников резко снизилось, а к зиме и вовсе упало. Почему? Люди не ценили то, что получали даром. Тогда мы ввели оплату уроков — 15% их стоимости возмещали сами сотрудники. И ситуация исправилась: те, кто платили за курсы из своего кармана, уже не пропускали занятия.

Разнообразные программы wellness (йога, спортзал, бассейн, массаж и т. п.), направленные на то, чтобы сотрудники лучше себя чувствовали, но их администрирование создает множество проблем. Нередко HR-менеджеры слышат:

• «В этот спортзал я не хочу ходить, я уже купил себе абонемент в зал рядом с домом, где все лучше».
• «Не нужен мне никакой спорт, тут и так крутишься, как белка в колесе, а они меня решили совсем загнать! Да я лучше уволюсь!»
• «Дали бы лучше деньги! А то сотню на премию жалко, а тысячи на какой-то никому не нужный спортзал выкинуть — не жалко!»

В результате демотивируются не только те, кому не нужна борьба за здоровый образ жизни, но еще и сотрудники HR-департамента: они хотели, как лучше, а получили недовольство и раздражение в коллективе.

Наши программы нематериальной мотивации

Как же узнать, какие льготы будут мотивировать? Лучший способ безошибочно это определить — провести опрос сотрудников. Не лишним будет и узнать, что делают для своих сотрудников ваши партнеры и конкуренты (но делать, разумеется, следует только то, что нужно своим сотрудникам). Чтобы не допустить ошибок, мы у себя в «Антале» и опрос провели, и поинтересовались, что делают другие кадровые агентства — в первую очередь, когда проводили собеседования с их сотрудниками, принимая их к нам на работу. А потом разработали свои программы нематериальной мотивации:

1. «Стать генеральным директором». Молодых амбициозных людей всегда интересует карьера. Чтобы дать энергичным коллегам возможность проявить себя, мы провели конкурс стратегических бизнес-планов (на следующий год). Победителем конкурса стал 22-летний консультант Юрий Бочаров. Две недели он выполнял обязанности СЕО всего региона СНГ. Вот что он рассказывает об этом опыте: «Люди думают, что быть генеральным директором — это круто. Ты с важным видом ходишь по офису, умничаешь, раздаешь ценные указания, говоришь, кому что делать. Но уже на третий день я понял, до чего же это скучно — анализировать цифры, общаться с коллегами из Лондона по стратегическим вопросам, вникать в проблемы финансового департамента, держать в голове тысячи проблем… Нет, лучше заниматься тем делом, которое мне нравится — выяснять потребности клиентов, подбирать для них людей, помогать закрывать сложные вакансии. Но возможность попробовать, каково это — работать на другом уровне — это замечательно! Я очень рад, что мне удалось получить такой опыт. В моем возрасте нечасто выпадает шанс стать генеральным в глобальной компании, пусть даже только на две недели».

<...>

Люк Джонс, партнер и коммерческий директор Antal Kazakhstan и Antal Russia (Алматы, Казахстан)

Полный вариант статьи читайте в журнале «Менеджер по персоналу» № 3, 2017

Приобрести журнал