Головна  Карта сайту  Розміщення реклами на порталі

СПІЛЬНОТА КАДРОВИКІВ І ФАХІВЦІВ З УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ласкаво просимо
  Новини
  Бібліотека статей
  Нормативна база
  Зразки документів
  Виробничий календар
  Книжкова полиця
  Хто є хто
  Глосарій
  Розміщення реклами
  Наші партнери
  Форум
Нові матеріали
Підписатися на розсилку





Facebook
Реклама
Реклама
Мотивация персонала. Незаслуженно забытые приемы управления двадцатилетней давности
Новини
14.11.2016
Мотивация персонала. Незаслуженно забытые приемы управления двадцатилетней давности
 

В этой статье поговорим об абсурдности термина «мотивация персонала» и о том, почему его следует заменить «обратной связью».

С каждым годом количество теорий мотивации персонала растет, как снежный ком. То наблюдаешь за длительными и развернутыми дискуссиями о том, как важно вовлечь, зажечь, сплотить, вдохновить сотрудников на производственные подвиги. То читаешь о внезапно выявленных 40 мотивах, которые меняются у каждого человека в течение жизни, а значит (по мнению автора) работодатель должен их все отслеживать и учитывать, создавая новые программы мотивации. То узнаешь, как тиражируются «успешные практики» мотивации: пришел сотрудник вовремя на работу — получил шоколадку, выполнил поручение — значок, выполнил поручение правильно и своевременно — два значка, а в конце месяца на эти значки купил себе что-то во внутрикорпоративном магазине…

Мне одной кажется, что мы в последнее время перепутали причинно-следственные связи и потеряли основной смысл трудовой деятельности?

Давайте проведем простой эксперимент.

Для тех, кто работает в найме. Ответьте на вопрос, зачем вы ходите на работу?

Много раз я задавала подобный вопрос самым разным аудиториям и вот наиболее распространенные ответы: «Мне нравится моя работа», «Самореализоваться», «Научиться чему-то новому», «Зарабатывать деньги», «Общаться», «Интересная компания», «Приносить пользу людям», «Развиваться», «А что еще делать?»…

Получив такие ответы, я задаю следующую серию вопросов:

— А можно ли получать удовольствие от деятельности не на работе?
— А самореализовываться в другом месте?
— А учиться чему-то новому дома?
— А общаться не в рабочее время и не на рабочем месте?
— Взаимодействовать с интересными компаниями, не работая в них?
— Быть полезным людям за рамками штатного расписания?
— Развиваться самостоятельно?
— Занять свободное время как-то иначе?

В ответ:

— Да, да, да…

И действительно, почти все эти цели можно реализовать не работая.

Методом исключения остается один ответ на вопрос, почему мы на самом деле работаем? Нам нужны деньги. В том числе и для реализации перечисленных выше целей.

А работа в найме — это обмен профессиональных навыков сотрудника, реализуемых на благо компании, на вознаграждение.

Есть другие способы получения денег: сдача чего-нибудь в аренду, проживание на проценты от инвестиций, наследство, удачное замужество, женитьба. И тогда действительно можно не работать!

Вы ведь знаете, что крепостное право отменено в 1861 году? А в 1991 году отменена статья за тунеядство? И в рамках существующего законодательства можно выбирать себе работу, а можно на работу не ходить. Вообще.

Вот и выходит, что если человеку средства не нужны (они у него есть из других источников), то все остальные потребности жизни можно свободно реализовывать в общественных, образовательных, проектных, благотворительных организациях и клубах по интересам.

А для рабочего процесса эти цели — второстепенны.

Таким образом, человека мотивирует на профессиональную деятельность и работу не работодатель, а жизнь.

Мотивы, продиктованные самой жизнью, отправляли человека на охоту за мамонтом, на рыбалку, сподвигали засевать землю.

Сейчас эти мотивы отправляют нас на работу. Это я, движимая своими жизненными потребностями, иду на работу. Я ищу, как, где, чем занимаясь, я могу получать требуемое мне вознаграждение. Я соглашаюсь выполнять определенный функционал в определенных условиях в обмен на вознаграждение.

Жизнь (ожидаемый ее уровень) влияет и на выбор профессии, и на выбор компании-работодателя, и на стремление к получению большего дохода. Жизнь является мотивом поменять профессию, должность, компанию.

И, реализуя основную свою потребность — получение дохода за счет обмена профессиональных навыков на вознаграждение — человек уже сам, в свободное от работы время, решает, каким образом он будет распоряжаться полученными средствами.

Я искренне не понимаю, почему в какой-то момент мы решили, что все уровни мотивов (по, например, ставшей уже классикой системе мотивации Маслоу) должны удовлетворяться в рабочее время за счет работодателя?

Этот перекос, когда работодатель «бегает и уговаривает, вовлекает, развлекает» сотрудников, появился не так давно. Двадцать лет назад все было проще и понятнее. Для всех. И для работодателя, и для сотрудника.

Тебя принимают в компанию на определенную должность с определенными правилами работы и вознаграждением. Если ты выполняешь свою работу качественно, ты получаешь вознаграждение. Если не выполняешь, соответственно, ты получаешь вознаграждение меньше. Совершаешь подвиг (за рамками ожидаемого результата) — получаешь какое-то дополнительное поощрение.

И это я назвала бы не мотивацией, а обратной связью: хорошо работаешь — положительная обратная связь, плохо — отрицательная.

В таком подходе реализовывался очень важный принцип: «Нормально работать — это нормально!». И своевременный приход сотрудника на работу не должен быть дополнительно простимулирован шоколадом, а качественное выполнение поручения значком. Нормально — это выполнять условия работы, на которые сам согласился, а ненормально — без уважительной причины нарушать их.

А самореализацией, творчеством и удовлетворением прочих своих мотивов люди занимались самостоятельно. После работы.

Для наглядности на конференциях я всегда рассказываю пример с охотой на мамонта (охотник — работник, мамонт — результат работы).

Мамонт бегает за охотником и уговаривает его убить?

Мамонт завлекает и устраивает дополнительные конкурсы, лишь бы охотник захотел охотиться?

Мамонт подстраивается под настроение охотника?

Не хочешь кушать мамонта? Не охоться!

Не хочешь работать? Не мешай другим.

У вас бизнес — для клиентов? Или детский сад для взрослых?

Наблюдая за тем, что происходит, я вижу две проблемы, которые за последние несколько лет мы сами себе создали.

Первая — для бизнеса. Посчитайте, сколько сил, времени и средств уходит в вашей компании, чтобы дополнительно стимулировать сотрудников на то, что и так должно выполняться в рамках должностных обязанностей. Сколько времени у вас уходит на изучение «новых открытий» в теории мотивации?

Как только вы вернете изначальный смысл трудовой деятельности своим сотрудникам, никаких проблем с так называемой мотивацией у вас не будет. Осознанное отношение к работе решает 90% основных проблем в управлении.

Второе — для самих сотрудников. А теперь подумайте, как сильно мы сами себе испортили ситуацию с персоналом на рынке труда именно из-за таких перекосов в управлении. Будущие и действующие сотрудники, начитавшись советов о том, что хороший работодатель создает все условия для всестороннего развития всех видов мотивации своего персонала, не выбирают профессии и компании, где это реализовать в принципе невозможно. Бегают с места на место в поисках наилучшей самореализации своих личностных особенностей. Ждут от работодателей дополнительного поощрения за каждое действие: за вежливость и приветливость, за инициативность и ответственность, за своевременный приход на работу и качественную работу…

По моими наблюдениям, вопрос наведения порядка в бизнес-процессах компании — вопрос времени. «Жирные годы», когда бюджеты компании позволяли экспериментировать и без оценки эффективности вкладывать средства в новые методы управления и эксперименты с мотивацией персонала остаются в прошлом. Возвращается в управление здравый смысл. Возвращается необходимость обосновывать целесообразность того или иного вложения денежных средств и эффективность принятых решений. А изменение отношения к работе у сотрудников коренным образом влияет на результаты всех бизнес-процессов компании.

Итак, я поделилась своим опытом, понятно, что важно уметь адаптировать полученную информацию под себя, свою компанию, свои бизнес-процессы.

Как всегда — выбор за вами! Просто помните, порой лучшее — это хорошо забытое старое.

Ольга Якимова

Деловой мир



Переглядів: 4869 Версія для друку
 
Дивіться також:
Корпоративні івенти для підвищення мотивації: на часі чи ні?
Ви вже впровадили флексибільність робочого графіка?
Розробка та впровадження KPI: 6 важливих правил
Продавці довго не затримуються в компанії: у чому причини та що з цим робити?
Які нефінансові заохочення можуть підвищити лояльність та мотивацію працівників?
Як рекрутери можуть підсилити бренд роботодавця: 8 практичних порад
Як наймати штат, коли всі хочуть працювати віддалено, а вам потрібні працівники в офісі?
Як залучити найкращих співробітників: стратегії, які працюють
Десять ідей, як мотивувати працівників нематеріально
Що насправді приховує тренд «тихого звільнення»
Як підвищити продуктивність у працівників: поради роботодавцям
Підвищуємо індикатори щастя працівників під час війни
В Британии начали масштабный эксперимент с 4-дневной рабочей неделей
Що таке резильєнтність, або Як мотивувати й надавати сил команді під час війни?
HR-бренд: что сейчас требуется соискателям?
Що демотивує працівників: 10 факторів
Как отметить успехи коллектива: 12 стратегий от экспертов Форбс
Антимотивація для віддалених працівників, або Як відбити у дистанційників бажання працювати?
Чому компанії втрачають новачків: топ-7 причин та як цього запобігти
Почему люди на самом деле увольняются: 9 факторов, которые важнее зарплат и бонусов
Три стратегии, которые помогут команде «проснуться»
Как снизить текучесть кадров?
Как повысить эффективность временного персонала в ритейле?
Как мотивировать персонал без затрат?
Три драйвери утримання лінійного персоналу в роздрібних мережах
Теорії мотивації X, Y, Z. Як ви керуєте командою?
Девять способов поощрить удаленных сотрудников
Як зробити офіс комфортним влітку: топ-10 ідей
Цікаві дні в офісі: 13 креативних ідей
Як створити систему мотивації на основі теорії Герцберга
10 способів порадувати й здивувати співробітників
Теория «пряника»: инициатива снизу
Временные сотрудники: стратегия мотивации
Корпоративна валюта: як і навіщо запроваджувати її?
Фактори, що впливають на мотивацію та утримання співробітників
Как мотивированные сотрудники влияют на бизнес-показатели
5 поколений в одной компании: комфортная среда для всех
Лояльність персоналу
Віддалені карантином: нові-старі методи управління командою
Движущая сила: 4 фактора нематериальной мотивации в бизнесе
Новые вызовы: как настроить команду на эффективную работу
Как компании поддерживают в сотрудниках командный дух
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Как мотивировать сотрудников во время кризиса
Как работать с сотрудниками разных поколений: X, Y, Z
Как удержать самых эффективных сотрудников
Бренд роботодавця в соцмережах: 7 правил та важливі підказки
Бренд роботодавця не йде на карантин: 6 порад від HR-маркетолога
KPI или ценности компании: что больше влияет на трудоспособность команды?
Что посмотреть: лучшие фильмы для мотивации сотрудников
Всі новини
Реклама
Проекти для професіоналів
Оголошення
Шановні відвідувачі!
З усіх питань щодо роботи порталу звертайтесь до 
адміністратора
2024 © МЕДІА-ПРО
2024 © HR Liga

Copyright © 2005–2024 HR Liga
Використання матеріалів із журналів Групи компаній «МЕДІА-ПРО» лише за погодженням з редакцією (адміністрацією) порталу.
Редакція (адміністрація) залишає за собою право не розділяти думку авторів матеріалів, що розміщуються.
Редакція (адміністрація) порталу не несе відповідальності за збитки, які можуть бути завдані внаслідок використання, невикористання або неналежного використання інформації, що міститься на порталі.
Відповідальність за достовірність інформації та інших відомостей несуть автори публікацій.
З усіх питань пишіть на admin@hrliga.com