В людях заложена естественная потребность к процветанию: мы хотим развиваться и быть востребованными. Это желание — врожденное, что не означает, что процветание возникает само собой, особенно когда дело касается работы. Специалист по мотивации Сьюзен Фаулер в своей книге «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников» призывает отказаться от знакомых всем систем поощрений вроде денежных премий или ценных наград и объясняет, что есть мотивация и как она возникает. Предлагаем вашему вниманию отрывок из книги о трех психологических потребностях, которые формируют наши стимулы двигаться дальше, в частности на работе.

Вы наверняка задумывались о том, почему иногда с утра вы энергично вскакиваете с постели, а иногда еле оттуда сползаете. Или о том, что помогает вам не поддаться искушению съесть вкуснейший шоколадный маффин — лишние 500 калорий. Ответ на эти вопросы прост: в людях заложена потребность к процветанию. Но дело в том, что мы не можем процветать в одиночку. Стремление развить свой личный потенциал естественно, но стоит признать, что общение с окружающими и мир вокруг — важные части этого процесса. Особый пример — работа, где стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют положительного результата. Достижение успеха здесь — это потенциал, который необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо ему препятствует. И факты говорят о том, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотруднике потенциал.

Прольем свет на истинный характер мотивации. Название этой книги утверждает, что мотивация не работает. Что же тогда работает? Ответ заключается в основе науки о мотивации — трех психологических потребностях: автономии, связи с окружающими людьми и компетентности. Независимо от пола, расы, культуры или возраста реальные основания для нашей мотивированности схожи с принципами удовлетворения наших психологических потребностей.

Первая психологическая потребность: автономия

Важность автономии и личного пространства изучена, пожалуй, лучше остальных. Автономия — это потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Необходимость осознавать, что то, что мы делаем, мы делаем по собственной воле, что источник наших действий — мы сами. Один из ярчайших примеров выбора — история знаменитого психолога и психиатра Виктора Франкла. Во время Второй мировой ему и другим удалось выжить в самых страшных условиях, какие только могут быть, — в концентрационном лагере Терезиенштадт. Очевидно, что у Франкла не было необходимых для автономии свобод, однако он нашел способы удовлетворить потребность в ней, любуясь восходом солнца, помогая другим заключенным, взяв в свои руки ответственность за свое настроение. Он писал: «Все можно отнять у человека, за исключением одного: последней частицы человеческой свободы — свободы выбирать свою установку в любых данных условиях, выбирать свой собственный путь».

Вряд ли можно сказать, что на работе у нас действительно есть свобода делать то, что мы считаем нужным. Однако у нас есть выбор: встать с постели, пойти и внести свой вклад в общее дело — либо этого не делать. Каждый раз, когда мы занимаем позицию «у меня нет выбора», мы подрываем свое чувство автономии. «Если вы хотите мотивировать кого-то, просто замолчите»: статья с таким провокационным названием не могла меня не заинтересовать. На первый план там выдвигались мотивационные методы, которые работают совсем не так, как мы предполагаем. Чтобы узнать больше, я позвонила Брендону Ирвину, ведущему специалисту, упомянутому в статье. Он объяснил, что его команда была поражена следующим фактом. Они выяснили, что, когда спортивный тренер или наставник красноречивы и постоянно подбадривают ученика: «Еще один разок; давай, ты можешь сделать это; держись на этом уровне», — результаты будут гораздо ниже тех, что достигаются с тихим, но внимательным ментором. «Тихие» тренеры добиваются более высоких результатов, потому что словесная поддержка забирает часть энергии и внимания учеников. Внешняя поддержка и похвала дестабилизируют внутреннее желание людей продвинуться и выделиться и в итоге ограничивают их возможности.

В попытке сбалансировать вербальные поощрения «громкого» тренера Брендон и его группа решили попробовать стимулы и добавили такое условие: если тренирующийся достигает сложной цели, то получает приз — бесплатный абонемент в спортзал. Так они пришли к новым выводам: внешний стимул — это некий «фастфуд» мотивации, который еще больше подрывает чувство автономии тренирующихся и ослабляет способность полагаться на собственные внутренние ресурсы.

Вторая психологическая потребность: связи

Связи — это наша потребность заботиться о других и чувствовать их заботу, ощущать себя связанными с людьми (без опасений по поводу их скрытых мотивов) и чувствовать, что мы способствуем возникновению чего-то большего, чем мы сами. Какой процент времени занят вашей работой? В него входит путь до офиса, подготовка, сама работа, время на возвращение домой и на то, чтобы выдохнуть после. Вероятно, у вас получится что-то около 75%. Если ваша потребность в связях не удовлетворена на работе и более 75% вашего времени занято работой, то где вы можете их найти? Компенсационного удовлетворения потребностей не существует. Ведущий исследователь в этой области доктор Жак Форест в разговоре со мной подтвердил, что удовлетворение потребностей важно для всех, всегда и везде. Если вы не удовлетворяете свою потребность в связях на работе, то вряд ли сумеете компенсировать ее за короткое время, которое остается вне ее.

Если вы руководитель, то у вас есть прекрасная возможность. Она состоит в том, чтобы помочь людям найти свое предназначение, следовать своим социальным целям и создавать отношения. Проблема в том, что попытка устанавливать такие контакты на рабочих местах обескураживает или, хуже того, отталкивает окружающих. К сожалению, убеждения из серии «Ничего личного, только бизнес» уменьшают вероятность здорового существования людей на работе, так как влияют на качество общения. Когда начальство давит на сотрудников, вынуждая их отказываться от проявления эмоций и чувств, люди интерпретируют эти действия как корыстные. Такой распространенный подход к мотивации также вредит созданию связей. Исследование доктора Брендона Ирвина, описанное в подразделе об автономии, показало, что «тихие» тренеры добились от своих подопечных больше, чем «громкие». Важно заметить, что присутствие наставника сказывалось в любом случае. С тренером люди добивались более высоких показателей, чем без него. Но невозможно отрицать влияние, которое оказывает тот или иной наставник. Брендон полагает, что связи и отношения между людьми тоже сильно сказываются на результатах.

Так, например, некоторые участники эксперимента думали, что тренеры действуют не в их интересах, а преследуют свои корыстные цели. Иногда они интерпретировали словесные подбадривания как желание тренера победить. В других случаях они ощущали, что способность тренера выполнить задание, которое он дает, ниже, чем у них самих, и расценивали его слова как поддержку себя самого, а не их. Это открытие становится очень важным, когда дело доходит до межличностных контактов на работе. Ваши сотрудники будут чувствовать нечто совершенно противоположное хорошему отношению, если решат, что вы или ваша организация используете их, а ваше внимание фальшиво, или станут подозревать, что они — просто средство для достижения цели. Мотивация не работает, потому что вы не можете вынудить кого-либо испытать чувство привязанности. Но как лидер вы можете поощрить его, откинув убеждения и методики, которые разрушают его у ваших сотрудников. Это означает, что нужно уделять внимание чувствам людей, что пора получить необходимые для работы с эмоциями знания, что пришло время принимать во всем личное участие.

Третья психологическая потребность: компетентность

Компетентность — это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными задачами и трудностями. Это навык, который мы демонстрируем постоянно, укрепляя тем самым свое ощущение роста и процветания. Представители некоторых систем школьного образования осознали тщетность тех программ стимулирования, которые награждают лишь нескольких лучших, разочаровывая всех остальных. Сейчас популярна тенденция, когда бонусы получают все. Однако это решение не обеспечивает эффективности обучения и обратной связи, в которой нуждаются дети для удовлетворения потребности в компетентности. Мотивация детей к учебе не будет работать по той же причине, что и мотивация взрослых к работе: они уже мотивированны — у детей есть естественная психологическая потребность учиться и расти. Попытки подкупа пряником или угроза в виде кнута лишь отталкивают их от естественной тяги к обучению. Дети, которые когда-то поддались на неэффективные методы мотивации, теперь потребляют их на рабочих местах в виде тщательно продуманных вознаграждений и программ стимулирования.

Мотивация людей не работает, потому что вы не можете просто взять и заставить человека расти и учиться. Но вы можете создать особую среду обучения, которая не будет подрывать в окружающих чувство компетентности. Ирония состоит в том, что организации вытаскивают своих сотрудников из офисов на тренинги, лишая их коллектива и возможности на деле усовершенствовать, например, свои лидерские качества. И еще меньше такие компании склонны обеспечивать дополнительным образованием рядовых сотрудников, давать им возможность выделиться. Такое положение вещей ненормально. У людей должно быть чувство компетентности в каждой из областей их жизни, особенно там, где они проводят большую часть времени. Если они не испытывают этого чувства на работе, есть шанс, что у них не будет целостного ощущения компетентности во всем, что скажется на многом. Чтобы проверить себя, в конце каждого дня не спрашивайте себя: «Чего я достиг сегодня?» Спрашивайте: «Чему я сегодня научился? Как я вырос?».