С читателями журнала «Менеджер по персоналу» делиться опытом Яна Романенко, директор по персоналу компании «Мрия Агрохолдинг» (Тернополь, Украина).

В конце прошлого года мы уже рассказывали о том, какие трудности преодолевала «Мрия» и какие задачи решали топ-менеджеры, в том числе и HR-директор, в связи с коренной реструктуризацией компании. Решив самые неотложные задачи, мы сосредоточили усилия на таком важнейшем факторе успеха, как вовлеченность персонала.

Первый этап восстановления компании, который мы благополучно прошли, было бы справедливо назвать «чисткой авгиевых конюшен»: компания пребывала в состоянии полной разрухи, отсутствовали элементарные бизнес-процессы, не хватало ни людей, ни ресурсов… Полгода ушло на то, чтобы перезапустить операционную деятельность

Сегодня мы уже перешли ко второму этапу — трансформации. При всей приверженности эволюционным методам изменений в нашем случае пришлось прибегать именно к «революции в HR-менеджменте», ведь у нас просто не было времени на долгую «раскачку». Параллельно работали над выстраиванием всех HR-процессов.

Неудивительно, что мы в «Мрии» сделали ставку на вовлеченность: нам нужно было вытаскивать компанию из разрухи, и это могли сделать только энтузиасты.

Но как этого добиться? В теории все понятно: создать такие условия для работы и развития персонала, чтобы каждый сотрудник делал все возможное для блага компании. Понятно, что это задача не только для эйчаров — для всей команды менеджеров.

Действовать мы стали в логике известного цикла улучшений Эдварда Деминга: «Измеряй — анализируй — действуй — корректируй».

1. «Измеряй». И HR-директор лично, и коллеги-эйчары общались со многими руководителями и рядовыми сотрудниками, проводили исследования.

2. «Анализируй». Мы долго думали, что же необходимо сделать, чтобы изменить соотношение вовлеченных. В итоге нашли нужный инструмент — «19 драйверов, влияющих на вовлеченность сотрудников». Казалось бы, банальность? Но в последние годы в «Мрии» до рядовых сотрудников не доходило никакой достоверной информации о том, что происходит в компании, поэтому начинать восстанавливать доверие людей и нужно с простейшего — информирования.

3. «Действуй». Затем мы провели ряд рабочих встреч со всеми сотрудниками — от генерального директора и руководителей направлений до рядовых исполнителей, где рассказывали, объясняли, показывали самое важное: «все мы в одной лодке», от результата работы буквально каждого в нашей компании зависит, куда мы все вместе «приплывем».

4. «Корректируй». Сейчас мы находимся на этапе получения обратной связи. После анализа полученных данных будут приняты решения о дальнейших действиях.

Полный текст читайте в № 5, 2016 журнала «Менеджер по персоналу»