В непростые времена одни компании разваливаются, а другие становятся даже прочнее: ощущение, что кризис у них мягче, руководство крепче и даже сотрудники им почему-то достались получше… В чем секрет? Четыре кейса об антикризисном HRM.

В кризис у руководителей появилось слишком много вопросов, ответить на которые непросто. К чему готовиться? Как перестраивать работу? В каком направлении двигаться? Какую стратегию выбрать?

Руководитель компании в кризис — как капитан корабля в шторм: только от его действий зависит судьба сотрудников и самой компании. Впрочем, нет. Не только от него. Еще от сотрудников: от слаженности их действий, сплоченности и их боевого духа. Но обо всем этом тоже нужно позаботиться руководителю. Как это сделать? Рассмотрим тонкости антикризисного HRM на живых примерах из бизнес-практики.

Кейс первый. Мы вместе?

Компания: производственная.

Проблема: снижается объем заказов, нет возможности платить сотрудникам прежнюю зарплату.

Решение: руководитель собрал весь коллектив и прямо рассказал о сложностях. Тут же он предложил два решения:

1. Уволить часть сотрудников, а оставшимся сохранить прежнюю заработную плату.
   
   
2. Сохранить весь коллектив, но всем поровну уменьшить зарплату.

Собрание было в пятницу, поэтому руководитель попросил коллег подумать над вариантами и самим к понедельнику выбрать решение.

Результат: сотрудники предпочли сохранить весь коллектив и временно работать за более низкую зарплату.

Кейс второй. Паника на корабле

Компания: дистрибьюторская.

Проблема: обвальное падение продаж.

Действия: руководитель отдела продаж ходил подавленный; общаясь с коллегами в курилке или за чашкой кофе, постоянно размышлял вслух — «сколько еще продержится эта контора».

Для многих менеджеров это стало сигналом: они начали искать новую работу и покидать компанию. Пессимистическое настроение руководителя отдела продаж стало широко известно; дело зашло так далеко, что даже постоянные клиенты начали звонить директору и спрашивать: правда ли, что компания скоро закроется.

Наконец директор компании понял, что в ситуацию нужно срочно вмешаться, но было уже поздно: отдел продаж к этому времени уже фактически развалился, и пришлось набирать новую команду.

Кейс третий. «Я садовником родился…»

Компания: рекламное агентство.

Проблема: возник дефицит в заказах, пришлось приостановить даже уже работающие проекты с промо-акциями и event-мероприятиями.

Решение: сотрудников, которые вели готовых клиентов и выполняли заказы, руководитель компании решил переквалифицировать в менеджеров по активным продажам. О чем и сообщил сотрудникам.

Их мнения разделились: часть сотрудников клиентского отдела не согласились поменять спокойную работу в стенах офиса на работу более нервную и разъездную; они стали уходить из агентства. Другие посчитали, что лучше сменить функциональность, чем искать новую работу. Эти сотрудники прошли базовое обучение технике продаж и стали осваивать новые обязанности.

После этого основной состав отдела продаж почувствовал конкуренцию со стороны новичков и тоже активизировался.

Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, сотрудники мобилизовались, а компания получила шансы справиться с временными проблемами и дальше развиваться на рекламном рынке.

Кейс четвертый. Коллективный мозговой штурм

Компания: юридическая консалтинговая, специализация — консультирование и сопровождение иностранных компаний.

Проблема: компания стала терять своих клиентов — они начали уходить с отечественного рынка в связи с изменением экономической конъюнктуры.

Решение: руководство компании решило вместе с сотрудниками подумать, что делать дальше, какую стратегию выбрать. Устроили общее собрание. В итоге:

1. Было решено полностью поменять концепцию бизнеса: компания начала работать со средними отечественными компаниями из производственного и сельскохозяйственного секторов.
   
   
2. Сотрудники высказались за оптимизацию расходов: офис переехал из центра столицы за ее пределы, сократилась и площадь офиса: в нем теперь работали только генеральный директор и бухгалтер, а остальные сотрудники перешли в режим хоум-офис и приезжали только на совещания и переговоры.
   
   
3. Работники отказались от всех привилегий и дополнительных компенсаций.

Команду сплотил сам факт, что эти решения были приняты коллективом, а не навязывались руководством. Сотрудники почувствовали, что у них и у компании общие интересы: если они спасут ее, то спасут и самих себя — им не нужно будет искать новую работу. Это позволило им подняться над трудностями и объединиться, чтобы вместе решить непростую задачу.

* * *
Итак, четыре кейса. В одном из них ситуация вышла из-под контроля и закончилась развалом работы, в остальных трех руководству удалось удержать штурвал, корабль остался наплаву. Вот что объединяет эти случаи:

• Руководители этих компаний были готовы к диалогу с сотрудниками: они честно рассказывали о проблемах и предлагали варианты решения.
  
  
• Решения обсуждались публично, а не принимались кулуарно.
  
  
• В ответ на такую позицию руководства сотрудники взяли на себя часть ответственности за бизнес, приложили усилия для спасения компании — и себя вместе с ней.

В целом руководству удалось сплотить сотрудников, получить работоспособную команду с осознанной мотивацией и высоким боевым духом.

Наталья Сторожева