Эмоциональное выгорание сотрудников — одна из актуальных проблем, с которыми сталкиваются современные компании. Данное состояние приводит к потере интереса к работе и ухудшению ее результатов. Прежде чем работать с этой проблемой, необходимо понять ее причины. Какими они могу быть? И что делать в той или иной ситуации?

1. Усталость, длительный стресс

В этом случае необходимо разобраться, что провоцирует подобную реакцию и по возможности устранить или смягчить данные факторы. Если ситуацию изменить нельзя, можно работать с отношением сотрудников к ней, переключив фокус внимания на другие факторы и внедрив ряд компенсационных мероприятий. Существует множество вариан-тов таких мероприятий, например, дополнительные перерывы, создание зоны для отдыха в офисе, укороченный рабочий день, дополнительные отгулы или дни к отпуску, гибкий график и пр. Эффективны также сертификаты в СПА, массаж, путевки и прочие мероприятия, потому что ощущение заботы уже даст сотрудникам поддержку, которая важна в стрессе.

2. Монотонная скучная деятельность

Если причина в чрезмерной монотонности работы, необходимо разнообразить дея-тельность, переключая сотрудников на разные участки/проекты или клиентов, а также предоставляя возможность участвовать в проектах и заниматься тем, чем нравится. Например, одному больше нравится и лучше получается вести переговоры, а другому — работать с документами. Возможно, получится перераспределить задачи таким образом, чтобы сотрудники больше времени делали то, что им нравится.

3. Недовольство результатами своей работы

Это чувство может быть следствием чрезмерно высокой планки по KPI, которые сложно выполнить из-за сложившихся внешних факторов. Человек теряет веру в возмож-ность изменения ситуации, и это становится мощным демотиватором. Поэтому, чтобы справиться с этой проблемой, необходимо пересмотреть цели, которые руководство ста-вит перед сотрудником. Если же цели вполне реальные, то совместно с сотрудником нужно обсудить пути их достижения, чтобы вернуть ему веру в свои силы и замотивиро-вать на результат.

4. Непризнание успехов

Отсутствие похвалы и признания успехов со стороны руководителя — еще один мощный демотивирующий фактор. В данной ситуации необходимо работать с руководи-телем.

5. Разочарование в работе

Такое ощущение может быть вызвано неоправданными ожиданиями. Важно понять, какие конкретно ожидания не состоялись, что обещали сотруднику и что не выполнили. Необходимо оценить, выполнимы ли сделанные обещания. Затем следует исполнить то, что возможно, или сориентировать по срокам и условиям исполнения. Если же обещания, которые были раньше даны, невыполнимы — важно сформировать новые ожидания.

6. Несоответствие работы способностям и характеру

Возможен и такой вариант, что деятельность, которой занимается сотрудник, не под-ходит ему в силу личностных особенностей. Часто в таких ситуациях человек сначала стремится достичь необходимых результатов, а через некоторое время, после их достиже-ния, происходит утрата интереса к работе. В таких ситуациях важно понимать, какая сфе-ра/область и роль сотруднику подходят, и может ли компания обеспечить такую потреб-ность.

7. Ощущение бессмысленности работы

Такое чувство возникает у сотрудника под влиянием следующих факторов: разрыв/ конфликт между целями компании и целями подразделения/ отдельных сотрудников, не-достаток информации со стороны руководства о целях компании и ее перспективах. Многим людям важно понимать, зачем они должны делать свою работу, и как она соот-носится с результатами организации в целом. Эту информацию следует доносить до них на собраниях. Следует планомерно формировать связку между целями компании и целя-ми подразделения/ отдельных сотрудников. Найти смысл в работе поможет также личный коучинг, в рамках которого сотруднику рекомендуется ответить на вопросы: «Зачем лич-но мне нужно делать эту работу? Что лично для себя я приобрету?». Данная связка являет-ся основой редкого и желаемого для многих руководителей явления, как самомотивиру-ющийся сотрудник.

Как понять причину проблемы?

Чтобы получить достоверную информацию, необходимо провести индивидуальную встречу с сотрудником и уточнить у него отношение к возникшей ситуации, его мнение о ее причинах, идеи о способах решения проблемы. Следует также изучить личностные особенности сотрудников и их индивидуальные мотиваторы.

Данные встречи лучше проводить HR-специалисту или внешнему консультанту. Не стоит поручать такую диагностику руководителю сотрудника, даже если отношения меж-ду ними благоприятные. Между людьми, находящимися на разных уровнях корпоратив-ной иерархии, всегда существует определенная дистанция. У сотрудника могут возник-нуть опасения, что озвученная им информация может ему навредить.

Если же встречу проводит HR-специалист, то важно создать на ней атмосферу откры-тости. Иначе он услышит набор неискренних, формальных ответов и не сможет понять истинные причины проблемной ситуации.

Человек, с которым проводится беседа, должен видеть: вы честны с ним, вам можно доверять. Поэтому в начале встречи HR-менеджер должен договориться с сотрудником, какую информацию он может затем доложить руководству, а какая останется конфиден-циальной. Это позволит сохранить доверительные отношения с сотрудником и повысить его лояльность к компании, что тоже является мотивирующим фактором.

Мария Шипицына