Стартапы и мировые бренды увлекают сотрудников идеями и перспективами. А на чем строить мотивацию в рядовом, вспомогательном IT-подразделении?

Справедливости ради надо заметить, что на одних идеях и перспективах, пусть даже самых блестящих, долгосрочной мотивации не построить. Тем более, что творческая часть IT и львиная доля дивидендов к наемным сотрудникам никакого отношения не имеют. По большому счету, в IT-компаниях с революционными и культовыми продуктами вопросы мотивации персонала те же самые, что и везде.

Разница в том, что успешный бизнес в сфере IT, как правило, организован программистами или людьми, превосходно их понимающими. Это сразу снимает одну из главных проблем: общаясь на одном языке, гораздо легче договариваться. Кроме того, в компаниях, для которых IT не вспомогательная функция, а основной вид деятельности, привлечение, отбор, найм и управление IT-сотрудниками поставлены на поток. Они входят в число важнейших бизнес-процессов. Ими регулярно занимается высшее руководство. Выделяются ресурсы, ищутся решения. Безусловно, решения эти устраивают не всех — но они, по крайней мере, есть и вдобавок регулярно актуализируются. Наконец, там, где ставки высоки, заработки программистов и руководителей всех рангов в среднем выше рынка.

Гораздо хуже дела обстоят там, где IT тоже присутствует, но далеко не в качестве главного участника бизнес-процесса, а на вторых и третьих ролях. Например, нужно «всего лишь» поддерживать и развивать пресловутую КИС (корпоративную информационную систему), следить за тем, чтобы парк компьютерной техники исправно работал, обновлять «одинэску» в бухгалтерии и делать резервные копии баз данных, решать проблемы пользователей. Именно такие функции у большинства IT-служб практически повсеместно.

Как мотивировать администраторов и программистов, выполняющих довольно скучные регулярные задачи? И почему бы им просто не работать как следует?

Сколько айтишника не корми, все равно в лес смотрит

По статистике HeadHunter, только 20% IT-специалистов вообще не думают заниматься собственными проектами. Остальные хотят или готовятся — причем примерно у 12% из них уже есть личные наработки в той или иной степени готовности. Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. И плох тот айтишник, который равнодушно относится к успехам ребят своего возраста или моложе, «поднявших пару сотен лямов» в виде инвестиций бизнес-ангелов, продавших стартап мировому IT-бренду за сумасшедшие деньги или хотя бы просто создавших нечто особенное, о чем все пишут и говорят.

На первый взгляд, высокие амбиции не проблема. Скорее всего, большая часть гениальных идей дальше записных книжек и обсуждений с друзьями не пойдет. Это похоже на мечты о путешествиях, которые свойственны большинству людей — при том, что реально все бросят и уедут в дальние дали единицы, остальным вполне хватит турпутевки раз в год или два. Точно так же среднему программисту достаточно ярких новостей о чужих успехах и своего безобидного хобби в виде едва начатого Open Source проекта или вечно недоделанного сайта. Сюрприз в том, что вовлеченность в куда, казалось бы, более важные и регулярные IT-задачи компании на поверку может оказаться ненамного выше, чем участие в своих полудохлых проектиках. Если вообще выше. То, что человек не сорвался в кругосветку, совершенно не означает обязательного воодушевления родной дырой. Возможно, он просто дремлет в оцепенении, вяло реагируя на внешние раздражители.

Далее рискну предположить, что в целом IT-сотрудники дорожат своими рабочими местами меньше, чем представители многих других специальностей. Помимо уже названных высоких (часто необоснованно завышенных) амбиций для этого еще как минимум несколько причин:

• Доходы в среднем достаточные, чтобы иметь небольшие накопления. А человек, который автоматически не умирает с голоду без очередной зарплаты, гораздо спокойнее относится к поиску другой работы.
  
  
• Так исторически сложилось, что IT — одна из самых общительных отраслей. Достаточно вспомнить, откуда пошел интернет, а также все без исключения мессенджеры, чаты, форумы, электронные доски объявлений, порталы, социальные сети и т. д. Поэтому поиск вакансий, обмен информацией между своими и чужими, рассылка резюме никаких затруднений у IT-специалистов не вызывает.
  
  
• Более того, на многих крупных IT-ресурсах есть собственные разделы и службы, дублирующие функции HR. Это касается как поиска заказов для подработки, так и серьезных долгосрочных контрактов.
  
  
• Еще одна важная особенность IT — прямой доступ к информации и умение ее систематизировать. Пламенные речи руководства могут сорвать овации на корпоративе, но если показатели объективно смотрят вниз, то помимо бухгалтеров об этом будут знать программисты. Причем они могут обменяться данными с коллегами из других подразделений и компаний, включая конкурентов.
  
  
• Наконец, для профессионального развития смена места работы просто необходима. Даже самые ленивые айтишники не мыслят себя через пять или десять лет на таких же позициях. А условия для роста или хотя бы перепрофилирования в рамках «своей» компании есть далеко не всегда.

Почему они такие неблагодарные?

Вопрос риторический, но него есть вполне осязаемые ответы. Фундаментальных причин для преступно низкой лояльности IT-сотрудников две:

1. Бизнес часто строит систему мотивации на спекулятивной основе, в диапазоне от попыток манипуляции до откровенного мошенничества.
2. Благодаря профессиональным аналитическим навыкам IT-специалисты прекрасно это понимают и отвечают взаимностью.

Из чего в целом состоит система мотивации как таковая? Материальная часть, нематериальная часть. С материальной все относительно просто: N денег за X рабочих часов. На самом деле здесь тоже немало нюансов, если углубиться в оценку эффективности рабочих часов, подсчет сверхурочных, сопоставление индексации зарплаты с инфляцией и т. д. Но в целом это более-менее однозначная сделка, условия которой обсуждаются в самом начале, во время приема на работу и трудоустройства.

Нематериальная мотивация — значительно более тонкая материя. Тут большой простор для внутренних презентаций «Как у Джобса», корпоративных рассылок «Как у Чичваркина», всевозможных пафосных миссий, корпоративов с элементами тимбилдинга и других попыток сэкономить в чистом виде — без обеспечения тем, что наполняет смыслом и энергией все эти красивые слова, лозунги и жесты.

Проблема еще в том, что азарт свершений, блеск в глазах и маниакальный трудоголизм гораздо уместнее в проектной деятельности, чем в процессной. В размеренной жизни среднего ООО нет места судьбоносным IT-свершениям, а начиная с уровня АО это и вовсе может быть квалифицировано как должностное преступление. От IT требуется, чтобы все просто работало, было как можно бюджетнее и незаметнее — причем обязательно в рамках согласованных регламентов и планов.

Здесь появляется следующая проблема, точнее целый букет проблем. Планы и регламенты редко обсуждают с теми сотрудниками, которым предстоит их выполнять. Поэтому реалистичность не всегда, скажем так, 100%. Часто цифры IT-бюджетов определяются не калькуляциями «снизу», а имеющимися ресурсами «сверху». С одной стороны это нормально. Если формировать расходы по принципу «Сколько вам надо?», то любая компания ненадолго превратится в ультрасовременный ЦОД с музеем гаджетов последних моделей, а потом обанкротится. С другой стороны, если запросы руководства значительно превышают готовность IT-службы их обеспечивать, о мотивации можно забыть. Будут угрюмо тянуть лямку с философским равнодушием к неминуемым сбоям и провалам («Мы же предупреждали»).

Следующий уровень проблемы — разногласия внутри IT-команды, между ее лидером и рядовыми исполнителями. У большинства IT-специалистов есть свое мнение о том, как лучше организовать процесс, почему без Agile лучше даже не начинать, какой софт оптимален для коммуникаций по задачам и т. д. Если расхождения с начальством небольшие, то ничего страшного. Даже может вспыхнуть энтузиазм, и линейные сотрудники добровольно захотят сделать больше, чем от них требуют, чтобы аргументировать свою точку зрения. Но будет это происходить ровно до того момента, как у рядового айтишника сохраняется ощущение причастности к влиянию на ситуацию. Но как только рабочий процесс попадает под пресс формальных процедур, как только обсуждения и согласования заканчивают — пиши пропало. Потому что в этот момент происходит полное снятие (вернее, сбрасывание с себя) ответственности за конечный результат.

Управленческие факторы в мотивации довольно универсальны. Но в силу профессиональных особенностей программисты, начиная с джуниоров, заточены под аналитическое мышление и осознание системных взаимосвязей. На сервер бесполезно кричать, чтобы он через не могу поработал еще немного. Если «сборка не взлетела», ошибка вряд ли будет найдена быстрее благодаря величию бренда. Все очень механистично. Тем не менее, магия воодушевления возможна. Каким образом?

Съем программиста по методу Хитча

Первым делом на ум приходят остроумные вакансии, зашифрованные в шуточных фрагментах кода и другие яркие находки HR-специалистов для программистов. Только это все не по адресу. Потому что зачем искать суперхакера, отзывчивого на оригинальные квесты, если нужен человек для выполнения рутинных операций? Упаси боже найти хакера на такое место. Неизвестно, чем он займется, как только поймет, где оказался.

Прагматичные рекомендации по работе с IT-персоналом скучны и даже циничны:

• Если есть возможность отказаться от IT-отдела вообще — сделайте это. Передайте на аутсорс, чтобы за выполнение отвечали не доморощенные безответственные оболтусы, а целая фирма с четкими юридическими обязательствами. Заодно детально формализуете процесс перед делегированием IT-функций, что само по себе очень полезно.
  
  
• Нет возможности ликвидировать собственное IT-подразделение? Хотя бы сократите все, что только можно. Нет, ваш корпоративный портал никогда не станет собственной бизнес-википедией, увы. Правы были скептики, отговаривающие от разработки собственных CRM, CMS, ERP, вообще от любых собственных разработок. Готовые решения обойдутся на порядок дешевле. А еще они стабильнее, быстрее развиваются и не требуют личного неусыпного контроля.
  
  
• Не пытайтесь одновременно нажать на все три кнопки в классической игре «Цена. Сроки. Качество». Эти грабли уже изрядно поизносились от регулярной проверки, но по-прежнему действуют безотказно. В отличие от многих других сотрудников, IT-специалисты способны самостоятельно оценить (либо считают, что способны) реальность ваших планов относительно ресурсов и методов. Ошибка думать, будто нестыковки станут их проблемой — ничего подобного, это ваша проблема.
  
  
• Бесполезно тратить время и силы на мотивацию нижнего звена айтишников. Они не оценят этих попыток, а поскольку вы не увидите ожидаемой отдачи, дело закончится скандалами и проблемами. Лучше прямо и косвенно сократите фонд оплаты труда.
  
  
• IT-руководителям выгоднее предоставить как можно больше полномочий, платить выше рынка, договариваться с ними по всем вопросам, а не давить. Иначе плохая работа менеджеров среднего и высшего звена в IT негативно скажется на эффективности всего предприятия. А если они недостаточно активно будут заниматься модернизацией, последствия могут оказаться и вовсе печальными. Технологически отстать от конкурентов легко, догонять будет сложно и дорого.

Все эти тезисы звучат банально — так и есть — но на практике реализуются поразительно редко. Еще меньше надежды на более изящные и гибкие подходы, это уже скорее из разряда фантастики. Тем не менее, можно, например, поступить следующим образом.

• Пригласить в компанию молодых IT-специалистов на стажировку и получить не просто дешевую, а бесплатную(!) рабочую силу — в обмен на элементы обучения и наставничества, плюс что-то вроде диплома (лист бумаги А4, пара минут работы принтера, печать, подпись).
  
  
• Чтобы заинтересовать кандидатов на стажировку, позаботиться о наличии действительно полезных для новичков процессов, в которых сбалансирован бартер между их механической работой и практическими уроками опытных гуру.
  
  
• Своих корпоративных гуру нужно как следует, с большим запасом, мотивировать. Называть экспертами, помогать им публиковаться в отраслевых СМИ, обеспечить личную карьеру с обязательно прозрачными вариантами для роста на каждом этапе.

То есть, называя вещи своими именами, можно сделать из IT-службы трамплин. Рано или поздно все IT-сотрудники, включая выращенных гуру, уйдут из компании. Это случится в любом случае, фактически независимо от вашей политики и действий. Вопрос в том, что они успеют сделать для бизнеса, пока числятся в вашем штатном расписании, и кем станут потом — евангелистами любимого бренда, или злопамятными конкурентами.

Сергей Соловьев