Не стоит экономить на основной боевой единице, которая кормит всю компанию. Речь идет, конечно же, об отделе продаж. Как создать позитивную мотивацию сотрудников, которая поможет пережить трудное время?

Считается, что в сложные времена нужно не поддерживать сотрудника, а вселять в него уверенность в лучшее будущее, вовлекать его в процессы укрепления компании. Вот полезные советы, как превратить мотивацию из «кнута» в самоработающий механизм роста.

1. «Наши менеджеры получают хорошую зарплату, больше «потолка» мы им платить не будем!» Самая ошибочная установка «Менеджер должен быть голодным! Должен сам заработать себе %». Если мы говорим о начинающих специалистах — это прокатит, но опытный сотрудник, ценящий свою квалификацию, будет требовать достойного фиксированного эквивалента (без учета бонусов). В каждой компании свое понимание «максимальной» зарплаты. Причем такой «потолок», выше которого ни при каких условиях компания менеджерам не заплатит, является очень опасным элементом сдерживания развития. При таком подходе основной костяк менеджерского контингента составляют «дети» или полуквалифицированные «специалисты». А ведь именно менеджеры по продажам — это «голубая кровь» компании, приносящая прибыль. Я всегда задавалась вопросом, насколько может быть эффективным продавец, которому достаточен уровень дохода, например, в 30 тыс. руб. (при среднем уровне менеджерских зарплат в столице на уровне 50–60 тыс. руб. и выше). И как бы интенсивно не росли продажи — это чудо часто списывают не на усилия команды, а на «рынок изменился». Не стоит экономить на основной боевой единице, которая кормит всю компанию.

2. Невыплата бонуса при «недовыполнении» плана. В некоторых компаниях я встречала такую ситуацию: прогнозный план продаж принудительно спускается финансистами. Цитирую: «Накиньте еще 1 млн. руб. в общий план… нам же с учредителем на что-то жить нужно!». Хорошо, что его не слышали малооплачиваемые менеджеры — иначе бы начался открытый бунт. Причем сумма плана весьма завышена, не обоснована серьезными аналитическими выкладками. Ведь при таком завышенном прогнозе «пальцем в небо» даже при выполнении 70% плана компания получит существенную прибыль. Так почему менеджеры не должны получить поощрение? Как обычно происходит генерация плана на следующий месяц? Берется статистика предыдущего года, выясняется темп прироста к аналогичному месяцу и выносится предложение: «В сентябре прошлого года прирост продаж по отношению к августу был 17%, значит в декабре этого года план должен быть увеличен тоже не менее чем на 17%». А почему не на 21% + инфляционные ожидания?

И разве не стоит наложить суммы товарных остатков, учесть оборачиваемость (скорость продаж, то есть за какое время должен уйти имеющийся товарный остаток). А если за год структура клиентской базы менеджеров изменилась? Правильнее начинать верстать прогноз плана продаж все-таки «снизу-вверх»: оцениваем прогнозы продаж по каждому клиенту. Затем нарезаем план по товарным группам. Сводим в общую сумму плана продаж по отделу. И только затем начинаем согласовывать с финансистами, которые, естественно, начнут кричать: «Расходы компании выросли — отдел продаж должен принести такую-то прибыль!»

Отдельно стоит сказать о роли финансового блока. Все-таки финансисты должны не душить продажи ограничениями и режимом экономии. Грамотный финансист — это не бухгалтер-учетчик, а специалист высокого уровня, владеющий техниками прироста оборотных средств компании.

3. Открытый %. Допустим, год назад вы озвучили своим менеджерам бонус 10% от вала. Но за год за счет привлечения грамотной консалтинговой компании ваш бизнес перешел на более высокий качественный уровень. И уже сегодня ваши менеджеры вышли на уровень дохода 120 тыс. руб., а кое-кто и на 300 тыс. руб. Что делать? Уменьшать %? Такое уменьшение могут воспринять как отъем честно заработанных денег. Чтобы такого не происходило — рекомендую рассмотреть вариант системы мотивации по системе СКП (система каскадных показателей). Мотивация по этой схеме, помимо широкоизвестных KPI, привязывает ожидаемый доход сотрудника еще к двум категориям показателей: Standart (ежедневные повторяющиеся нормы выработки) и SMART (качественные задачи развития).

4. «Менеджер — это универсальный продавец!» Я поспорю с этим утверждением. При так называемой «линейной» структуре продаж эффективность работы низкая, так как каждый менеджер занимается обычно абсолютно всеми задачами сразу. Это может быть и привлечение новых клиентов, и работа со старыми, и решение вопросов доставки, и работа с документами, и беготня на склад, и т. д. Некая ситуация авральной работы и хаоса со стороны. Известно, что от рождения человек наделяется индивидуальными качествами: у кого-то лучше получаются коммуникации и общение, переговоры (сажаем такого сотрудника только на привлечение клиентов, например). Кто-то любит проявлять авантюрные качества, виртуозно проводит «дожим» сделки (переводим такого сотрудника на позицию МРК, менеджера по развитию клиентов). А кто-то, наоборот, не любит риски и быстроменяющуюся ситуацию (переводим на должность «технический менеджер»: набивка в базе предварительных заявок, спецификаций, выставление счетов, подготовка отгрузочных документов).

Вывод: грамотно перераспределив функционал работающих менеджеров, можно ощутимо увеличить эффективность. Рекомендация: постройте дивизионную структуру. Когда каждая отдельная группа в блоке продаж наделяется присущими только ее специфике функциями. Функции и закладываются в систему мотивации каждого вида специалистов. Это работает!

Татьяна Соколова