Если вы подустали от статей на тему «Как работать лучше, успевать больше и всех обойти», мы готовы разбавить мотивационный сироп, которым заполнен интернет. Вашему вниманию — три притчи о том, что с мотивацией не все так просто. С нашими глубокомысленными комментариями.

Притча 1. О парне, который задерживался на работе

Однажды поздно вечером Президент застал в Белом Доме сотрудника.
Что вы здесь делаете?
Я работаю, — ответил сотрудник, надеясь, что его усердие отметят.
Вы уволены, — сказал Президент.- Работу нужно выполнять в рабочее время. Если Вы не справляетесь, Вы не компетентны.
На следующий день Президент застал другого сотрудника, который задержался на работе допоздна.
Вы уволены, — сказал Президент. — Работу нужно выполнять в рабочее время. Если Вы не справились, Вам не хватает знаний и навыков.
Я сделал свою работу, — ответил сотрудник. — Сейчас я делаю работу того парня, которого вы уволили вчера.

Главный герой этой притчи — парень, которого уволили вчера. Он никогда не узнает, что на самом деле неплохо (как минимум) делал свою работу, и не мог уйти вовремя не потому что был некомпетентным — а потому что задач было больше, чем человек способен выполнить за рабочий день. Почему задач было слишком много — вопрос к руководителю. И этот вопрос лучше задать до того, как вас попросят к выходу за отсутствие продуктивности.

Если вы не успеваете справляться с задачами, это не всегда означает, что вы что-то делаете не так. Не спешите хвататься за учебники по тайм-менеджменту. Проанализируйте причины и найдите слабое звено. Если вы будете объективны по отношению к себе, к руководителю, к системе менеджмента в целом — есть шанс выстроить работу так, чтобы и результат был впечатляющий, и не было необходимости ночевать на работе.

Притча 2. О дохлой лошади

Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит, что если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, лучшая стратегия — спрыгнуть с нее.
Однако в бизнесе мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади:

• Покупаем плеть, которая бьет сильнее.
• Меняем наездников.
• Говорим: «Мы всегда скакали на лошади именно так, и все было в порядке».
• Создаем комитет по изучению лошади.
• Повышаем стандарты скачки на дохлых лошадях.
• Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков.
• Меняем требования к лошади, утверждая, что эта лошадь дохлой не является.
• Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости.
• Обеспечиваем дополнительное финансирование с целью повышения производительности лошади.
• Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.

Иногда, простите, мы сами выступаем в роли дохлой лошади. Нет сил, энтузиазм на нуле, работа кажется бессмысленной (надоевшей), но мы упорно выжимаем из себя остатки ресурсов, чтобы в общей таблице результатов выглядеть не хуже других, чтобы не потерять лицо и остаться в числе нужных сотрудников. В такой ситуации можно прочесть тонну книг о мотивации, и все они будут бесполезны, ибо главный источник мотивации внутри. По этой же причине сотрудника с синдромом дохлой лошади не сделают более продуктивным дополнительные бонусы. Репрессивные методы вроде ужесточения контроля подействуют, но ненадолго.

Оживите лошадь: найдите работу, которая вызывает у вас позитивные вибрации (хотя бы не вызывает негативных — для старта и такой вариант подойдет). Вспомните, как это — ходить на работу с удовольствием и с удовлетворением заканчивать рабочий день.

Притча 3. О рабочих, которые не хотели напрягаться

На заводе Генри Форда была бригада работников, которая получала деньги… за отдых. Рабочие отвечали за бесперебойную работу конвейера. Когда конвейер работал исправно, рабочие сидели в комнате отдыха. За это время им начисляли зарплату. Когда на конвейере что-то ломалось, загоралась красная лампочка, и счетчик, начислявший деньги, останавливался.
Рабочие всегда выполняли работу быстро — им хотелось поскорее вернуться в комнату отдыха. При этом они всегда выполняли ее качественно, чтобы свести к минимуму вероятность поломки.

Эту притчу хочется адресовать руководителям. Насколько объективно вы оцениваете вклад своих сотрудников в общее дело? Создаете ли вы условия для продуктивной работы — или для ее видимости? Вдохновляя сотрудников, ориентируете их на результат — видимый, измеримый, полезный — или на работу на износ, потому что вам кажется, что зарплату вы платите именно за объем приложенных усилий?

Завершить статью хочется популярной шуткой из интернета:

Помните: больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем так и не стала.

Мотивируя себя на продуктивную работу, подумайте, для чего вы это делаете, и к каким результатам вас приведут усилия. Сам по себе большой объем работы не гарантирует ничего. Ищите возможность не выполнять много работы, а идти навстречу счастью, самореализации, душевному балансу.

Елена Набатчикова