О нематериальной мотивации много говорят как HR-менеджеры, так и руководство организации. Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно (куда уж без них!), веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т. д.

Если спросить рядового эйчара или топ-менеджера, какую конкретно пользу принесло празднование годовщины основания компании, то они не ответят. Вернее ответят, что-то неконкретное про необходимость создания «командного духа» и заботу организации о людях. Результат нематериальной мотивации неочевиден. Непонятен и механизм ее влияния на персонал. Иногда финансовые затраты на нематериальное стимулирование больше, чем на зарплаты и бонусы. Поэтому при введении тех или иных форм немонетарного поощрения стоит взвесить все «за» и «против».

«За» и «против» разных форм нематериальной мотивации

Сторонники считают, что в организации обязательно должны быть различные формы нематериального стимулирования. Рассмотрим их доводы.

1. Если дать сотруднику то, что он сам себе никогда не купит, тогда он будет испытывать чувство благодарности и не захочет покинуть компанию. Таким образом, небольшие «подарки» от организации способствуют снижению текучести персонала.

Пример 1
В одной из торговых компаний служба персонала периодически покупает для сотрудников билеты в цирк. Обычно всем это нравится. Сотрудники охотно посещают представления, общаются между собой в неформальной обстановке и получают позитивные эмоции. Руководство полагает, что подобные небольшие бюджетные затраты вполне себя окупают.

Вряд ли посещение цирковых представлений сильно влияет на производительность труда и улучшает финансовые показатели компании. Разного рода поездки, походы в театр и экскурсии стали довольно распространены в последнее время, хотя их польза под большим вопросом. Организации, скорее, выполняют общественную функцию, приучая сотрудников к здоровому, культурному времяпрепровождению. Работник, вместо посиделок с алкоголем в кафе, привыкает посещать театры, цирки, музеи, филармонии.

Это само по себе неплохо. Когда у людей появляются какие-либо социально одобряемые интересы помимо работы, это помогает им отдохнуть, снять эмоциональное напряжение. Кстати, в советское время предприятия заботились о том, чтобы их сотрудники развивались культурно и нравственно.

Но не стоит испытывать иллюзий: текучесть персонала вряд ли снизится после посещения массовых культурных мероприятий, да и трудовой азарт может проявиться, а может и нет. Другое дело, что компания таким образом формирует позитивный бренд работодателя, что немаловажно с точки зрения привлечения персонала.

2. Нематериальное стимулирование для всего коллектива (массовые мероприятия) помогает развить в сотрудниках «командный дух».

Такое мнение достаточно широко распространено в среде менеджеров по персоналу. Действительно, когда все одинаково бегают и прыгают (и генеральный директор и кладовщик), у людей появляется чувство некоторого единения.

Тут следует сделать важное замечание. Сотрудники учатся действовать командно, когда вместе решают общую задачу, причем задачу производственную. Участие в веревочных курсах вызывает позитивные эмоции, но не вырабатывает навыки командного взаимодействия. То же самое можно сказать и о корпоративных праздниках.

3. Разного рода карьерные формы стимулирования (включение в резерв, продвижение по службе) помогают удовлетворить потребность человека в признании и самоуважении, не затрачивая много средств. Да, это важно. Хорошо, когда организация заботится о своих сотрудниках и целенаправленно развивает их. Но это хорошо, когда действительно есть нужда в более «развитых» работниках. Часто обещания карьерного роста «портят» кандидатов.

Пример 2
Олеся М., менеджер по подбору персонала сети магазинов бытовой электроники, заметила, что продавцы «кочуют» из одной сети в другую в поисках быстрой карьеры. На вопрос «Почему вы ушли с прошлого места работы?» они обычно отвечают, что им обещали карьерный рост, но «не выполнили обещания». Сама Олеся теперь не говорит о том, что молодые люди буквально через полгода вырастут до директоров магазина. Нет обещаний — нет разочарований.

Как правило, молодые люди действительно ориентированы на быструю карьеру. Может быть, развивающиеся компании и могут себе это позволить, но большинство организаций не находятся в стадии бурного развития. Гораздо лучше ориентировать новых сотрудников на то, чтобы они развивались в рамках своей должности. Лучше, когда в компании работает хороший кладовщик (водитель, продавец), нежели плохой администратор.

В этом смысле намного более эффективны конкурсы профессионального мастерства.

4. Поздравления с днями рождения, подарки сотрудникам по случаю торжественных дат формируют приверженность к компании.

Всем приятно, когда окружающие оказывают знаки внимания. Хорошо, когда в организации принято поздравлять сотрудников и проявлять внимание. Таким образом в компании формируется благоприятная психологическая атмосфера. В тоже время, это, скорее, проявление вежливости и следование общечеловеческим нормам. Бесспорно, такая форма внимания к персоналу должна существовать в организации, но, заметим, она тоже не способствует повышению производительности труда.

Когда нематериальная мотивация действительно эффективна

Мы считаем, что нематериальная мотивация должна применяться тогда, когда традиционная монетарная «не работает». Все-таки оклад и премиальные выплаты — самая универсальная форма стимулирования персонала. Проще заплатить сотруднику более высокую зарплату, чем нести финансовые и организационные затраты на различные мероприятия. Но есть случаи, когда применение методов нематериальной мотивации оправдано.

Организация отдыха сотрудников

Поехать на юг или в Египет могут далеко не все. Многие в течение года откладывают деньги на то, чтобы отправиться в отпуск. Если организация помогает обеспечить полноценный отдых для работников, то она сразу решает множество вопросов. Во-первых, повышается лояльность персонала: сотрудники, безусловно, ценят такую заботу. Во-вторых, поездки — это одна из лучших форм отдыха.

Пример 3
Крупное производственное предприятие в сфере машиностроительного производства в течение десяти лет не развивалось. Но в последнее время от государства был получен серьезный заказ. Срочно потребовались рабочие и специалисты. Для них нужно было разрабатывать методы нематериальной мотивации. Персонал понадобилось привлекать и удерживать.

Служба персонала предложила «стандартные» методы нематериального стимулирования. На территории заработала столовая, где работники могли недорого пообедать, стали приобретать для желающих абонементы в фитнесс-зал, половину стоимости которых оплачивала компания. Но на предприятии сохранялась высокая текучка.

С помощью анкетирования исследовали, какой вид нематериальной помощи был бы наиболее предпочтителен для сотрудников. Оказалось, что небольшая заработная плата не позволяет полноценно отдохнуть. На балансе предприятия была старая турбаза, оставшаяся с советских времен. Последнее время туда ездили только рыбаки, потому что рядом была речка. Руководство выделило деньги на восстановление турбазы. В сезон сотрудникам было предложено отдыхать там за половину стоимости.

Как оказалось, подобная организация отдыха очень полезна. Отпускники получили отдых за приемлемые деньги. Многие работники, подумывавшие уволиться, изменили мнение. Они посчитали, что выгоднее оставаться на предприятии, получать среднюю по рынку заработную плату, но иметь полноценный отдых. Это, конечно, лучше, чем трудиться весь год и откладывать деньги, чтобы куда-нибудь поехать восстановить силы.

Комфортные условия

Рассмотрим еще один случай, когда нематериальная мотивация приносит отдачу. Иногда сотрудникам компании во время работы в силу тех или иных причин бывает нелегко удовлетворить естественные потребности — попить, поесть, согреться, сходить в туалет. И тогда обеспечение людей всем необходимым — существенный плюс.

Пример 4
Склады торговой компании располагаются в разных частях города. В силу специфики грузчики не работают все время на одном месте, а вынуждены перемещаться. День на одном складе, день на другом. Периодически возникают проблемы с тем, чтобы нормально пообедать. Склады оснащены по-разному, с точки зрения бытовых удобств. Где-то есть холодильники, и еду можно принести из дома, а где-то поесть можно только в кафе, расположенном поблизости. Несмотря на то, что в компании платят хорошо, отсутствие возможности нормально пообедать и попить чаю, угнетает работников.

Менеджер службы персонала обратил внимание на эту проблему. Для людей, занятых тяжелым физическим трудом, очень важно восстанавливать силы в течение дня. Уставший и голодный человек вряд ли будет испытывать теплые чувства к работодателю. HR-менеджер предложил организовать доставку горячих обедов на каждый склад. Заключили договор с компанией — производителем фаст-фуда. Теперь каждый день машина отвозит на склады первое, второе и третье в специальных контейнерах, сберегающих тепло.

Работники довольны, шутят, что еду им поставляет МакДональдc. Текучесть персонала снизилась. Причем, если бы с увольнениями стали «бороться» повышением заработной платы на 10–15%, то издержки компании оказались бы значительно выше. И все равно это не гарантировало бы снижения «текучки». Даже за очень высокую зарплату люди отказываются работать, если у них нет условий, чтобы нормально поесть.

Пример 5
Фирма, оказывающая услуги городским коммунальным службам (уборка улиц, сбор и вывоз отходов и т. д.), нанимает на работу огромное количество дворников. Заработная плата у них традиционно невысока. Но удерживать сотрудников нужно, потому что даже среди них есть люди, за которых можно «держаться» — непьющие, дисциплинированные, трудолюбивые.

Повышать заработную плату невыгодно. Если делать ее значительно выше, чем в среднем по рынку труда, то компания обанкротится.

Руководители стали анализировать, чем еще можно заинтересовать своих работников. Выяснилось, что большинству неудобно добираться до работы. Обычно стараются делать так, чтобы участок дворника находился рядом с местом его жительства. Но есть районы, где сотрудники не проживают, а убирать там надо. Компания, конечно, доплачивает им «на маршрутку», но все равно многим это не нравится.

В компании организовали развоз сотрудников по рабочим местам, в удаленные районы. Два автобуса теперь выезжают с утра и забирают дворников. Работники довольны, потому что им не приходится ехать в переполненном общественном транспорте.

Благодаря этой мере снизилась текучесть персонала, возросла производительность, потому что сотрудники приезжают на рабочее место не уставшими от долгой дороги, а полными сил. Кроме того, повысилась дисциплина — никто не опаздывает, потому что автобус следует по маршруту и никого не ждет.

Развоз сотрудников оказался несколько дороже, чем компенсация транспортных расходов, но руководство считает, что затраты себя окупают.

Нематериальная мотивация такого рода оправдана и в отношении малоимущих сотрудников. Бывают случаи, когда люди не могут обеспечить свои потребности из-за низкой заработной платы. Можно, конечно, платить больше, но если организация не может этого сделать по каким-либо причинам (тяжелое экономическое положение компании), то имеет смысл попробовать немонетарные способы.

Стимуляция творческого труда

Нематериальную мотивацию целесообразно использовать для того, чтобы стимулировать творческие успехи работников. Часто бывает так, что сотрудник создал что-то новое, но его «порыв» не был оценен по достоинству. Премии и бонусы за рационализаторские предложения обычно не положены. Большинство организаций не мотивирует сотрудников изобретать. Компаниям нужны хорошие исполнители, а не изобретатели.

Тем не менее, если кому-то из сотрудников удалось придумать что-то интересное и полезное организации, его надо наградить. И здесь нематериальная мотивация подходит больше всего.

Пример 6
В оптовой торговой компании, лидере в своей отрасли, существует положение о наградах. Согласно этому документу сотрудников награждают в случае, если они внесли творческий вклад в работу организации. Сюда относятся меры по снижению затрат, повышению производительности труда, оптимизации работы (когда тот же результат достигается с помощью меньшего количества операций).

Человек, придумавший что-то новое, должен написать письмо в комитет по рационализации с подробным описанием своего открытия. Если предложение оказывается действительно стоящим, то сотрудника награждают. Обычно вручают грамоту, а фотографию сотрудника с описанием изобретения вывешивают на доску почета и размещают в специальном разделе на корпоративном сайте.

Не так давно менеджер по снабжению Василий Е. обнаружил, что отчетность по закупкам, которая ведется в табличном редакторе Excel, несовершенна. Закупщикам приходится заполнять лишние столбцы и строки вручную. Василий предложил более удобный способ формирования таблиц — с применением двух дополнительных операций. При этом часть таблицы заполнялась «сама», беря недостающую информацию из других файлов. Раньше менеджеры переносили данные вручную, пользуясь функциями «копировать-вставить», теперь же программа делала это автоматически.

Выгода для компании оказалась очевидной — сэкономили массу рабочего времени. Василия наградили флешкой большой емкости, поздравили в отделе, а фотографию с описанием технологии разместили на доске почета.

Еще раз отметим, что публичное признание целесообразно тогда, когда человек делает что-то новое, творческое. «Доски почета» плохо работают, если награждаются все, кто отличился по результатам года или квартала. Если человек перевыполнил план, то лучше заплатить ему денежную премию.

***
Нематериальная мотивация — мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Немонетарная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда, либо стимулирует творческую активность.

Евгений Мамонов