Статья написана по принципу «от противного». То есть сначала мы собрали примеры отрицательной мотивации — возможно, вы удивитесь (или нет?), но опрошенные нами респонденты гораздо охотнее делились именно отрицательными примерами из жизни, а на положительные и вдохновляющие обнаружился дефицит.

Зато наши рекомендации получились жизненными, а не списанными из учебника по менеджменту.

Рассказывайте сотрудникам о целях компании, ее ценностях, приоритетах и планах. Казалось бы, какое дело архивариусу Дмитрию Васильевичу до стратегии бизнеса? Между тем, это важно. Осведомленность рождает чувство причастности. Когда исполнитель низшего уровня читает письмо председателя совета директоров о том, что компания N планирует в 2014 году стать лидером рынка, а для этого понадобятся усилия каждого подразделения и компетентность каждого сотрудника — исполнитель чувствует себя частью большого целого, а не «винтиком». И это поднимает внутреннюю мотивацию на новый уровень. Есть только одно «но»: это работает, если руководство действительно уважительно относится к своим сотрудникам. Формализм, замаскированный под открытость, отталкивает.

Большую часть обязанностей сотрудника должно составлять то, что ему нравится делать, к чему у него есть способности. Есть известная цитата, приписываемая Эйнштейну: «Все мы гении. Но если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой». Сколько таких рыб трудится в компаниях… У которых низкая самооценка, нелюбовь к работе связана лишь с тем, что человек занимается не своим делом.

А с какой стати руководитель должен думать о том, что нравится и не нравится его сотрудникам? Они ведь сами выбирали профессию, сами пришли на эту работу, соглашаются выполнять обязанности, которые им поручают.

Подумайте вот о чем. Вовремя заметив способности сотрудника и помогая ему расти в этом направлении, вы получите классного профессионала. А профессионал, который любит свою работу, стоит 10 рядовых сотрудников, которые выполняют задачи механически, из-под палки. Есть еще и чисто человеческий фактор. Специалист, которому вы помогли раскрыть свой потенциал, будет верен компании. И, может быть, именно на него вам придется опереться в моменты кризиса.

Воздержитесь от манипуляций. Хотя это трудно. Манипуляции так хочется использовать, когда не работают директивы… О большей части манипуляций подчиненные догадываются, что это таки манипуляция. Даже если не подают виду, кивают головой и берут под козырек. Но остается осадок. Потому что когда тобой манипулируют — это значит, что твой интеллектуальный и душевный потенциал недооценивают («авось проглотит»). И это порождает ощущение, что ты — лишь инструмент; личность в тебе не видят.

Смόтрите на людей как на «винтики», используйте психологические ловушки — это верный способ сколотить коллектив из специалистов, которые не умеют думать и никогда не подарят вам гениальные решения. Кроме того, они вряд ли будут по-настоящему уважать свое руководство.

Последнее по упоминанию, но не по важности. Не стесняйтесь хвалить сотрудников за успехи. За настоящие успехи, достигнутые упорным трудом. Отмечайте такие достижения и давайте обратную связь. Это повышает самооценку сотрудников и хорошо конвертируется в повышение эффективности.

Елена Набатчикова