Одна из причин низкой эффективности любой организации заключается в отсутствии системы оплаты труда, ориентированной на нужный собственникам результат. Вопрос оплаты труда напрямую связан с управлением человеческими ресурсами. Эта область взаимодействия собственников с наемными менеджерами является наиболее проблемной. Первые из них зачастую занимают позицию «мы и так платим слишком много», а персонал при этом считает себя недооцененным.

Как это не удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе денежное. В результате демотивированный персонал выполняет массу действий, имитирующих бурную деятельность. Люди не видят связи между собственным заработком и целями организации. В работе такой компании много показателей-слов и катастрофически мало показателей-цифр. Иногда цифры подменяются эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с сотрудниками будут иметь характер уговоров.

Если стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется:

• Разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику.
• Разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям, т. е. результатам.

Отрасли и рынки различаются между собой в вопросах оплаты труда. Не существует «золотого правила» или единственно «верного» мотивационного решения. Есть решение оптимальное для данной компании в данный момент времени. Однако существуют базовые универсальные подходы к формированию системы премирования.

Первое место по важности сотрудники отдают наличию конкретной, простой и понятной системе начисления заработанных денег. Она должна быть прямо и недвусмысленно связана с результатами деятельности конкретного человека или структурного подразделения, в котором он трудится, а в целом — с результативностью компании.

Человеческий фактор может погубить любое, даже самое успешное начинание. Поэтому к внедрению схемы мотивации нужно подходить обдуманно, тщательно просчитав и смоделировав схему; рассчитав, когда и какой доход получит сотрудник. Особенное внимание следует уделить крайним вариантам мотивационной схемы: каков будет доход, когда результаты работы минимальны и максимальны.

Рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда.

1. Расходы на фонд оплаты труда (ФОТ) прирастают быстрее, чем прибыль

Ошибка возникает при отсутствии прогноза развития компании и прироста. На старте, как правило, собственник занимает позицию «вы только сделайте, я за все заплачу», не соотнося возможный уровень заработка с поставленными задачами. В результате при достижении сотрудниками результата владелец часто отказывается выполнять свои обязательства, т. к. по его мнению, усилия персонала не стоят такой компенсации. Так формируется конфликт как со стороны собственников («сотрудники хотят слишком много»), так и со стороны персонала («собственники не выполняют взятых на себя обязательств»).

Рекомендация: прогнозирование различных вариантов выполнения плана (пессимистичный, ожидаемый, оптимистичный варианты) и определение суммы выплат персоналу при каждом из вариантов. Возможно определение градаций выполнения плана. Например — выполнено 95–100% задач — сотрудник получает 100% премии; при выполнении 85–94% задач — сотрудник получает 80% премии; при выполнении менее 50% — сотрудник получает 0.

Особое внимание нужно обратить на ситуацию, в которой прибыль может иметь отрицательный тренд, а расходы на ФОТ — положительный. В этом случае прибыль компании перестает покрывать существующие расходы, в том числе на ФОТ. Это создает финансовые риски и ставит под угрозу существование бизнеса. Проблема кроется в том, что многие компании (особенно малого бизнеса) не обладают элементарными экономическими знаниями и зачастую не в состоянии рассчитать такие показатели, как «норма прибыли» и даже «себестоимость», не говоря уже про анализ соотношения указанных трендов.

Рекомендация: подготовка бюджета доходов/расходов, обучение по общим вопросам бюджетирования.

2. Прямая зависимость дохода от объема продаж (например, премия = % от продаж)

Также не является экономически целесообразной в долгосрочной перспективе и может существовать лишь на этапе старта бизнеса. С точки зрения собственников нет смысла бесконечно наращивать объем заработной платы в прямом соотношении с ростом бизнеса. Эти расходы после достижения и фиксации доли на рынке теряют мотивационный эффект и превращаются в убытки. Позиция собственника такова: «зачем такой рост расходов на ФОТ?» Она справедлива, потому что экономически целесообразнее будет, если рост доходности будет опережать рост расходов на ФОТ.

Кроме того, по мере роста компании возникает необходимость мотивирования персонала на другие показатели (часто сразу на несколько). Поэтому при достижении стабильных экономических показателей часто происходит смена схемы оплаты — например переход на оплату на основе KPI.

Рекомендация: добавить в схему дополнительные показатели, по мере развития компании переход на схему оплаты на основе KPI.

3. На размер премии влияет слишком мало или слишком много показателей

По мере развития и усложнения организации большинство компаний приходит к пониманию, что персонал должен быть замотивирован больше, чем на один результат (например, на объем продаж). Как правило, одного показателя недостаточно для оценки эффективности работы сотрудника. Большинство персонала и подразделений одновременно участвуют в достижении минимум трех целей (результатов). Поэтому один показатель никак не может отражать все многообразие происходящих процессов.

Как выделить дополнительные важные индикаторы? Возникает соблазн все разработанные показатели оценки эффективности использовать в системе оплаты одного сотрудника. Схема получается громоздкая и непонятная персоналу. Эффективность ее невысока.

Рекомендация: детально проработать ключевые показатели компании, определить показатели для организации в целом и провести декомпозицию (дробление) этих показателей на показатели структурных подразделений. С помощью мозгового штурма, стратегической сессии с последующим экспертным обсуждением или с помощью привлечения внешнего эксперта с «незамыленным» взглядом можно максимально точно идентифицировать свои показатели эффективности.

4. Несоответствие системы оплаты целям компании

Персонал может быть замотивирован на достижение результатов, совершенно не нужных организации. Это может показаться странным, но во многих компаниях отсутствуют измеримые цели работы. Большинство формулировок, которые компании принимают за цели, можно охарактеризовать как целевые ориентиры, направления работы и даже мечтания. Абстрактная формулировка целей приводит к непониманию сотрудниками поставленных перед ними задач, а также их важности. На деле это означает потерю денег в каждом процессе. Такие невидимые издержки могут составлять до 50% денежных потерь.

Рекомендация: разработать стратегическое видение развития компании, определить цели по SMART и максимально точно идентифицировать KPI.

5. Частое изменение схем мотивации на основе KPI

Когда новая система оплаты труда разработана, необходимо довести информацию о ней до персонала и убедиться, что сотрудники ее поняли. Потребуется некоторое время для того, чтобы работники привыкли к ней и приняли ее окончательно. Как правило, этот период составляет 3–6 месяцев. Поэтому не рекомендуется вносить изменения в схему оплаты чаще, чем раз в полгода — персонал просто не успеет ее понять. Оптимальным является внесение изменений в схемы по итогам года. В этот период можно оценить результат за год и сформулировать новые цели. По этой причине из схемы, возможно, придется исключить какие-то показатели и добавить новые. Возможно претерпит изменения и сама мотивационная формула.

Рекомендация: вносить корректировки в систему оплаты раз в год. В ряде случаев, в особенности в стартапах, необходимо проводить аудит эффективности системы мотивации и проводить корректировки два раза в год.

6. Неправильная реализация разработанной системы оплаты труда

Системный и комплексный подход к внедрению системы оплаты труда в компании является ведущим фактором успеха мотивационного проекта. Идеальный вариант — новая система оплаты внедряется сразу во всех подразделениях, а сотрудникам разъясняется суть произошедших с системой оплаты изменений и достоинства новой схемы.

Оплата труда является самой чувствительной для персонала темой. Сотрудники всегда с недоверием и опаской относятся к любым изменениям в этой области. Необходимо убедиться, что система оплаты понята как минимум на уровне руководителей подразделений. Если этого не произошло, требуется либо внесение корректировок в схему на основе обратной связи от сотрудников (что свидетельствует о некачественной и недостаточной проработке на этапе разработки), либо проведении дополнительных разъяснений. Как только у сотрудников возникнет дефицит информации, они тут же восполнят его различными демотивирующими пугающими слухами («нас хотят лишить последнего»). Как правило, эти домыслы не имеют никакого отношения к реальности.

К внедрению системы следует подходить не менее внимательно, чем к ее разработке. Неправильно внедренная схема может дискредитировать всю идею перехода организации на более эффективную систему оплаты труда. Это также приведет к снижению результативности, недоверию сотрудников к любым нововведения, а также потере денег и времени. В новой схеме действительно эффективно работающие сотрудники начинают получать больше, а следовательно — работать лучше.

Рекомендация: подготовка детального плана разработки и внедрения новой системы оплаты труда. Ознакомление с этим планом ключевого персонала и постоянное информирование его о ходе реализации проекта, следование плану внедрения.

7. Игнорирование мотиваторов персонала

Каждый сотрудник имеет свои собственные соображения (часто неосознанные) о том, что заставляет или может заставить работать его более интенсивно. Руководителям полезно обладать этой информацией — иначе можно предложить сотруднику стимулы, которые для него не будут иметь значения. Например, если сотрудник мечтает о продвижении по карьерной лестнице или о признании его заслуг компанией, повышение заработной платы не заставит его работать эффективнее и не сформирует лояльность.

Рекомендация: выявить мотиваторы сотрудников и привести систему оплаты в соответствие с ними. Идеально, если вы сможете предложить персональное решение каждому, хотя бы на уровне высшего менеджмента.

8. Отсутствие у сотрудника возможности влиять на показатели его дохода

Распространенной ошибкой является включение в систему оплаты сотрудника показателей, на который он не влияет. Например, в производственно-торговой компании, помимо показателя «выполнение плана продаж», менеджер по продажам также мотивируется на показатель «качество продукции», на который он повлиять не может. В этом случае этот показатель будет демотивировать работника.

Рекомендация: провести аудит существующих схем оплаты и исключить из них такие показатели.

9. Доход существенно превышает реальную рыночную стоимость сотрудника

Ситуация часто возникает в результате собеседования, когда кандидату удалось получить больше чем среднерыночную заработную плату. Организация должна приобретать, в первую очередь, опыт и навыки. Вам нужен человек, владеющий компетенциями и умеющий делать то, что нужно организации. Как правило, все решается по итогам прохождения испытательного срока и с таким сотрудником расстаются.

Рекомендация: как можно точнее знать, что за люди вам нужны, иметь написанные требования к кандидату. Профессиональное проведение собеседования возможно в несколько этапов с углубленным интервью (особенно для ключевых позиций).

10. Доход зависит от субъективной оценки руководителя

Эта ситуация часто встречается в компаниях с фиксированными оплатами и дополнительным премированием. В этом случае премия может зависеть просто от хорошего настроения руководителя, его доброго расположения или хороших отношений с отдельными сотрудниками. Такой подход формирует клановость в организации. Персонал будет относиться к таким выплатам как к нестабильным, понимая, что сегодня «просто повезло». Такой подход не способствует лояльности сотрудников и вредит всей компании. Он демотивирует персонал, оставшийся «за бортом».

Рекомендация: разработать положение о премировании с понятыми критериями начисления премий.

11. Невыполнение обязательств работодателем перед работником

Встречается в компаниях, ориентированных на краткосрочный результат, или в отраслях с высокой текучестью кадров. Во всех остальных случаях характеризует степень зрелости и ответственности собственника. Может возникать в результате ошибки в расчетах, когда гарантированный персоналу объем обязательств превышает возможности организации. В итоге данная информация попадет на рынок и нанесет ущерб репутации собственников и имиджу организации.

Рекомендация: профессиональное и ответственное отношение к собственному делу. Тщательная организация работы и планирование ключевых показателей.

***
Как правило, в создании системы стимулирования принимают участие представители финансового, экономического и HR подразделений. Целесообразно на период разработки и внедрения привлечение внешнего консультанта/эксперта, который со стороны видит достоинства и недостатки сложившейся в компании ситуации на данный момент времени, поможет выработать оптимальную модель оплаты труда и администрировать разработку и внедрение проекта. При этом главным двигателем проекта должен быть генеральный директор или владелец бизнеса. Его задача — постоянно осуществлять мониторинг за разработкой и внедрением проекта, чтобы преодолеть психологическую инерцию персонала и откат назад.

Разработка системы мотивации в компании численностью до 300 человек занимает около месяца. Внедрение занимает еще три месяца. Помните: в конечном итоге, заработная плата должна отражать производительность, качество и эффективность труда.

Владислав Утенин