Хотите узнать о вовлеченности сотрудника — смотрите на результаты! Они всегда красноречиво говорят нам о том, что было важно на самом деле. Вовлеченность отражается на всех уровнях работы сотрудника: как он взаимодействует с коллегами, с руководством, как он разговаривает с клиентами, как он ведет себя в нестандартных ситуациях, пытается ли найти решение или просто констатирует, что это не его зона полномочий. Вовлеченность — это то качество, которые мы, как руководители, очень ценим и хотели бы развивать. Как же это возможно?

Для начала надо понять, что вовлеченность — это выбор самого человека. В старой пословице говорится: «Ты можешь подвести коня к водопою, но не можешь заставить его напиться». Так и здесь: мы не можем заставить сотрудника быть вовлеченным. Более того, даже если мы будем работать с его мотивацией, промоутировать его профессиональный рост, подчеркивать его значимость для организации, то все эти усилия, увы, не гарантируют нам его вовлеченности и работы с полной отдачей. Заставить нельзя, вдохновить можно!

Тем не менее, повлиять на выбор сотрудника и создать такие условия, в которых он скорее всего сделает этот выбор, — в наших силах. Перечислим эти условия.

1. Ясная цель

Чтобы быть вовлеченным, надо понимать, во что ты вовлечен, ради чего ты готов мобилизовать свои усилия и работать с полной отдачей. Ошибка многих руководителей в том, что они не ставят перед сотрудниками четких вдохновляющих целей и не информируют о тех возможностях, которые откроются перед ними, если цель будет достигнута. 13-я заплата. Бонус в конце квартала. При перевыполнении плана на 200% весь отдел едет отдыхать в Турцию с семьями и т. д. Более того, даже общая цель может вдохновлять, если ее правильно преподнести.

2. Подбирайте вовлеченных сотрудников

«Зачем напрягаться, если можно не напрягаться?» — вот девиз нормального среднего сотрудника. Он не злодей, он не плохой человек, если так думает, — он просто самый обыкновенный сотрудник. Уровень его понимания пока что позволяет ему видеть ваш бизнес достаточно однобоко, поэтому не ожидайте от него, что он будет делать любую работу так хорошо, как только способен. Это иллюзия. На практике он будет делать работу так, чтобы вы его не уволили. И он знает очень четко, что для этого надо: он смотрит на других сотрудников и руководителей, на каком уровне отдачи и вовлеченности работает большинство в вашей компании, и подстраивается. Поэтому так важно иметь костяк людей, которые готовы бежать на все 100%. Они своим трудом и своим примером заставляют всех остальных двигаться. Создайте критическую массу людей, на которых можно равняться.

3. Задайте конкретные стандарты вовлеченности

Ваши сотрудники знают, за что они получает зарплату? Вы уверены? Спросите их, и вы удивитесь их ответам. Они в лучшем случае опишут свой функционал, но они точно не думают, что должны быть любезны с отделом бухгалтерии, активно тормошить айтишников для оперативного решения вопроса или улыбаться своим коллегам. Клиентам еще туда-сюда, но коллегам? С какой стати? Дело в том, что они не знают, да и не обязаны понимать бизнес так, как понимает его руководитель. Для него очевидна вся системность и сложность бизнеса. А сотрудникам нужно четкое понимание, чего от них ждут, что приемлемо, а что неприемлемо в вашей компании, каковы правила и последовательность решения сложных вопросов. Если этого понимания не будет, не удивляйтесь, что они будут выполнять свою работу так, как они ее понимают. Это абсолютно ваша ответственность как руководителя — задать высокие стандарты качества работы и взаимодействия в коллективе. И ставьте задачи максимально конкретно и детально. «Давайте станем лучшими по качеству обслуживания» — прекрасная идея. Но кто знает, что это значит на практике? Ваша задача как руководителя донести свою мысль и научить определенным алгоритмам, создать правила и стандарты качества продукта и сервиса.

4. Поощряйте хорошую работу

Поощряйте тех, кто работает с вовлеченностью. Пусть для остальных будет прозрачно и очевидно, за что именно вы выделяете этого вовлеченного сотрудника, что он делает по-другому и за какие заслуги вы его хвалите. Это удивительно простой, дешевый и действенный способ мотивировать сотрудников — подчеркивать и прилюдно признавать их победы и достижения. Не все решают деньги. Признание и благодарность от руководства и коллег — это очень важные моменты нашей карьеры, которые мы храним в своем сердце годами. Не скупитесь на поддержку, подчеркивайте сильные стороны своих людей.

5. Вовлеченность руководителя

Есть такое утверждение, под которым я готов подписаться: эффективность организации зависит и определяется эффективностью руководителя. Именно так: сначала он, потом организация. Его личное видение перспектив и высокая планка требований к себе и окружающим, поддержка и контроль создают тот рабочий контекст, в котором остальным приходится решать для себя — быть либо вовлеченным, либо уволенным.

6. Работа не за деньги

Вспомните, где вы встречали самых вовлеченных и горящих своим делом людей? Что вам приходит на ум? У меня есть сразу несколько примеров: музыканты, волонтеры, люди которые работают с детьми. Удивительно, что платят им за их работу несообразно мало, и это никак не отражается на уровне их мотивации. Это редкие люди, скажете вы — и будете правы. И тем не менее в каждом из нас есть этот потенциал, это желание делать что-то прекрасное, нужное и от чистого сердца. Об этом нам имеет смысл помнить и иногда давать себе возможность быть благороднее, чем мы сами о себе думаем.

При желании можно найти что-то позитивное, что может объединить вас помимо работы: совместный спорт, информационный портал или внутренняя газета, высадка деревьев, сбор игрушек и старых детских вещей для детского дома и т. д. Что-то, что дало бы вам возможность уважать друг друга и себя за то, что вы делаете, и испытывать гордость за свою компанию, которая дает вам возможность стать лучше и сделать этот мир добрее.

7. Проявляйте заботу о сотрудниках

Внимание к людям, учет их мнений и нужд, умение выслушивать, выполнение обещаний — это тоже способы поднятия внутренней лояльности и вовлеченности в работу компании. Всем приятно, когда о них помнят и ценят их точку зрения. Поэтому сделать первые шаги по вовлечению сотрудников легко — надо начать их слышать и замечать их потребности.

Удивительный эффект мы наблюдали в работе с одной компанией, торгующей компьютерами и комплектующими. Руководитель с нашей подачи попросил сотрудников своей компании (35 человек) письменно ответить на вопрос: «Что бы я изменил в компании для улучшения работы? Пять первых простых идей, которые приходят мне в голову?». Причем он пообещал, что самые толковые рекомендации будут награждены премией 1000 рублей. Это было добровольное предложение, и никто не заставлял их писать, тем не менее ответили все, от менеджеров до уборщицы и водителей. Причем многие не ограничились пятью ответами и написали целый список дельных предложений. Каждый давал рекомендации, исходя из своих рабочих функций и видения бизнеса. Поразительный результат — руководитель всем заплатил по обещанной тысяче рублей и признался нам, что, внедрив эти советы, сэкономил в первый же месяц более 100 тысяч расходов. Плюс самые ценные советы показали ему тех людей, которые думают о развитии бизнеса в одном с ним ключе, и по итогам он вырастил двух новых менеджеров для двух новых проектов и поручил им развивать их собственные идеи.

Подводя итоги, можно сказать, что методы вовлечения сотрудников вторичны по отношению к истинному намерению руководителя и контексту компании. Одни и те же действия могут давать разные результаты. Например, вы можете поблагодарить своих сотрудников, но они откажутся верить вам, потому что знают, что вы склонны к манипуляциям. Или вы можете поблагодарить их, и это будет событием года, потому что вы никогда этого не делали. Или же вы можете поблагодарить их и услышать в ответ не благодарность, а недовольство тем, что вы заметили, как они стараются, только сейчас. Все зависит от вашего предыдущего опыта и от обстановки в компании, которую вам удалось создать.

Владимир Герасичев