Во избежание постоянного «якания» («я считаю, я предлагаю»), которое утомляет читателя, речь будет вестись в безличной форме от лица Новой Типологии Мотивации (НТМ), которую предлагает автор.

Предисловие

Случилось невозможное, и я стал Генеральным директором! Владелец бизнеса вызвал меня к себе и сказал, чтобы я на новой должности прежде всего подумал о мотивации персонала. Мол, нужно решать уже проблему с мотивацией!

«Зачем? — подумал я. — На что их мотивировать?» В силу характера, не выносящего банальностей, я решил мотивировать их на лень. Ну, не на труд же? И, конечно, меня выгнали!

А может быть, я был не так уж и неправ?

В компании Рикардо Семлера Semco есть такое правило: если работник делает ошибку за ошибкой, его отправляют на день-другой посидеть дома, при полном сохранении оклада. Вот раздолье для нас! А на бразильцев — действует! Но почему?

Почему целью одного сотрудника может быть собственная железнодорожная станция, другого — быть машинистом паровоза, а третьего — открыть филиал железнодорожной компании на Аляске? Давайте разбираться.

Существует представление о разных типах мотивации сотрудников: профессиональной, хозяйской, люмпенизированной и так далее. Об этом лично автору читали лекции в университете. Но, представьте, ни одного человека хозяйского типа мотивации я до сих пор не увидел! И ни одного — «профессионального» типа мотивации! Вот «люмпенизированного» — пожалуйста! Сколько угодно! Поневоле задумаешься: а отвечает ли этот набор типов реальности? А ведь другого-то нет!

Или есть?

Эта статья — о том, как можно создать НТМ (новую типологию мотивации). Кажется (и в статье будет предпринята попытка это доказать), что мотивация — это не столько психологический, сколько физиологический феномен, что много мотивации — так же вредно, как и ее отсутствие, что есть некий оптимум мотивации, и за него не стоит заходить.

Суть предлагаемой типологии состоит в следующем: мотивация не едина, а наблюдаема в разных типах. Эти типы совершенно не связаны между собой и отражают процесс нормального функционирования различных человеческих оболочек, например, физического тела, ума и так далее. Связь между типами мотивации есть, но она существует лишь в поведении человека. Поскольку типы мотивации происходят от различных источников в человеке, их, как говорят физики, «интерференция», то есть смешение, а лучше сказать, «синергия» («сюнергон», греч. — взаимопомощь), являет собой сложную картину, какую мы и видим в человеческом поведении. Люди, сотрудники ведут себя часто нелогично, часто поступают, казалось бы, в ущерб собственным интересам, часто во вред себе.

Это если посмотреть на их поступки рационально. А кто сказал, что мотивация — рациональна? Что это — феномен разума, ratio? Предполагать это, во всяком случае, самонадеянно и сложнодоказуемо. Мы можем только предполагать, что мотивация имеет какое-то отношение к рациональному мышлению.

В НТМ предполагается, что первый тип мотивации имеет своим источником рациональное логическое мышление, назовем его «рациональным». Как проявляется рациональная мотивация, что является ее движущей силой и какова ее конечная цель?

Автору представляется, что рациональная мотивация проявляется в стремлении человека на работе добиваться возрастающей эффективности своего труда, что очень хорошо демонстрируется специализацией работника, приобретения им квалификации мастера своего дела, затем — незаменимого специалиста. Движущая сила рациональной мотивации — стремление ума полностью реализовать свои возможности, невзирая на возможности организма в целом. Ум хочет работать всегда, постоянно, при этом работать с возрастающей эффективностью, помня о том (это свойственно уму), что он — не вечен.

Какова цель рациональной мотивации? Для работника в целом она будет проявляться в стремлении быть в роли эксперта, чье слово ловят на лету, к чьему суждению прислушиваются, кто незаменим. Рациональная мотивация в человеке, если она сильна, заставляет его работать и работать, пока он живет. Она не дает ему передышки, в этом она подкрепляется фобией (иначе не скажешь!) ума о том, что он должен оставить значимый след в этой жизни, и точка.

Однако совершенно ясно, что только рациональной мотивации недостаточно для объяснения поведения сотрудника. Хороший пример дан в русских сказках. «Иван на печи» — он что, лентяй? У него «люмпенизированная» мотивация? А что же тогда все происходит по его желанию? А потому что в нем сильна иная, «иррациональная» мотивация!

Иррациональная мотивация имеет своим источником физическое тело, а точнее, проявления физического тела в области психики. Какие же это проявления? Это эмоции. Можно этот тип мотивации назвать «эмоциональным». Когда кричат «ура, на баррикады!» — это как раз пример эмоциональной мотивации, по крайней мере, для тех, кому кричат и кого зовут на баррикады.

Мотивы тела просты: было бы удобней (работать), не дуло бы из окна, подлиннее был бы обеденный перерыв, когда выплатят бонусы и так далее. Не нужно смеяться! Что является движущей силой эмоциональной мотивации? Естественно, желание не работать! Никогда. Поскольку это противоречит самой природе физического тела. Оно создано не для работы (что бы ни говорили, например, средневековые монахи или тов. Энгельс!), а для того, чтобы лежать на Крите и загорать! Как сделать так, чтобы этого достичь? И вот человек придумывает бизнес, горбатится десяток лет (или два), а потом пожинает плоды. Это и есть результат развитой, сильной иррациональной мотивации!

Что является конечной точкой развития иррациональной мотивации? Как ни странно — все та же узкая специализация, теперь уже эмоционально-телесной сферы сознания. Парадоксально, но тело, жаждущее «неработы», достаточно быстро изнывает от безделья и ищет нишу, куда бы приложит свои способности, свои таланты. Это — не способности и не таланты ума. Но так же, как и в первом случае, тело должно чувствовать свою востребованность на новом поприще. К сожалению, для бизнеса это новое поприще часто неинтересно. Это не работа, в его, бизнеса, понимании. Это, например, альпинизм. Или автогонки. Или мир моды. Но для тела — это все равно работа!

Поэтому надо быть готовым к тому, что конечная точка развития иррациональной мотивации лежит вне бизнеса и представляет для его нормального развития угрозу, то есть чрезмерно «давить» на нее нельзя. Но пользоваться ею как инструментом, по мнению автора и с точки зрения НТМ, просто необходимо! Как полезно и эффективно пересадить сотрудника на новое, более удобное место к окну или, наоборот, от окна! Как полезно подарить ему коробку конфет или деньги «на себя», или поездку, или автомобиль! Простые, действенные методы, ими многие пользуются! Кстати, о деньгах. В статьях автора о мотивации уже не раз доказывалось, что деньги — это средство удержания и привлечения сотрудника, и только. Что ж, автор ошибался!

По НТМ, деньги — еще и средство иррационального мотивирования. Но только в том случае, если это — не деньги на необходимое, на детей, на лекарства. Это должны быть лишние деньги, которые не жалко потратить на себя. Это бонусы. Соответственно, работодатели, которые намерены поощрять иррациональную мотивацию, должны платить хорошую зарплату, иначе бонусы будут поняты как средство удержания, а не мотивации.

Но к чему поощрять иррациональную мотивацию, не лучше ли от нее отказаться? В этом случае, поскольку иррациональная мотивация присуще человеку по его сути, то есть ему просто необходима, он начнет мотивировать себя сам! Работать меньше, волынить, красть деньги и ценности фирмы. Все это — проявления его попыток заинтересовать, мотивировать себя еще немного остаться в этой фирме. А что, разве не так? Бывает, что таким образом «мотивирует» себя не один, а много работников, целые бригады, коллективы. Речь, конечно, не о краже ценностей, а о пребывании в состоянии иллюзии благополучия, иллюзии движения вперед, иллюзии прорыва. Мы все в недалеком прошлом жили в целой стране, которая всех нас искусно держала в иллюзии. Держала? Я утверждаю — мы сами себя держали! Мы себя сами уговаривали! Это и есть феномен иррациональной мотивации.

Итак, мы рассмотрели два типа мотивации. Первая — рациональная — побуждает работника работать больше головой, специализироваться, становиться ценнее. Любое обучение — это метод стимулирования именно рациональной мотивации. И ценный метод!

Второй тип мотивации — иррациональный — побуждает человека работать меньше, изворачиваться, изобретать (да, изобретательство — отсюда!), как это сделать. И ее конечная точка лежит за гранью бизнеса, по крайней мере — бизнеса компании. Если, конечно, компания не задумает измениться под сотрудника! А почему бы и нет?

Внимательно просматривая создавшуюся схему, можно увидеть, что она интересна, проста, но неполна. Чего-то не хватает! Поведение сотрудника двумя типами мотивации описано не полностью. Куда делись амбиции, лидерство, карьеризм? Ведь это — тоже проявления мотивации! Но какой?

Получается, что есть еще один тип мотивации. Этот тип мотивации заставляет работника рисковать в принятии решений. Он заставляет его убедительнее выступать перед начальством, давать разумные и взвешенные инициативы, заслуживать уважение коллектива. Этот тип мотивации очень похож на «достижительный» тип мотивации по Элерсу, есть даже специальный тест «мотивации достижения» того же Элерса. В НТМ этот тип мотивации называется «эгоистичным».

Источник этого типа мотивации — как раз личность работника. А что такое личность? Личность, как говорил Мясищев и учит советская психология, — это сумма отношений человека и других людей. То есть, иначе говоря: миф (сама по себе). Нет отношений — нет и личности (например, на необитаемом острове)!

Это — с точки зрения психологии. Мы — не на необитаемом острове, а в среде бизнеса. Есть люди, сотрудники — а значит, есть и личность отдельного работника. Она и есть источник «эгоистичной» мотивации. Движущая сила «эгоистичной» мотивации — свойство личности добиваться увеличения своего влияния в окружающей среде, то есть среди людей. Личность старается стать более значимой, и значимость эта для нее выражается не в количестве сделанного ею, не в количестве труда, а лишь в уважении людей: начальства, коллектива, родных и близких. То есть все знаки уважения: высокая зарплата, личный автомобиль, секретарша и зарубежная командировка «попить пива» — для нее очень значимы.

Что же является конечной целью «эгоистичной» мотивации? Конечная цель такого типа мотивации — уровень некомпетентности, которого достигает сотрудник в работе. Когда личность понимает, что выше ей уже не подняться, что она перестает отвечать усложняющимся вызовам рабочей среды (быть генеральным — сложнее, чем просто директором — наверное, это не надо доказывать!), она находится в некоем удовлетворении от понимания своих скромных возможностей и того относительно высокого положения, которого она достигла при этих скромных возможностях. Конечно, бывает и так, что личность этого не понимает, не чувствует. Тогда она не перестает карабкаться по карьерной лестнице вверх и либо падает вниз, либо реально поднимается много выше своих возможностей. Но это уже за пределами нашей статьи.

Стимулируя «эгоистичную» мотивацию, мы растим в работнике лидерство, командность, честолюбие. Мы заставляем его страстно хотеть, хотеть порывисто, штурмом (другие типы мотивации хотят по-иному, не страстно). Эгоистичная мотивация появляется и исчезает, как по волшебству, ею трудно управлять. Но именно она приносит плоды при «мозговых штурмах», при начале новых проектов, при создании новых команд. Она — ценный член троицы, хотя, повторим, за нею — не тело, не ум — личность, почти что пустота. (Ремарка автора: но — ценная пустота. В эту пустоту разные люди вкладывают свою коммуникацию, субъект реагирует на это, в результате получается некоторая программа действий, которую мы и называем личностью.)

Что же следует за предложенной схемой трех типов мотивации? Чем эти типы лучше прежних: профессионального, хозяйского, люмпенизированного, паттерналистского и других? Новая схема лучше тем, что, поскольку она не искусственна, не надуманна, — значит, на практике она более эффективна. Как это проверить?

На практике измерения типов мотивации происходит с помощью тестов. Спрашивают у работника: «мил человек, какой у тебя тип мотивации? Случаем, не люмпенизированный?» Он отвечает: «Ни в коем разе! Исключительно хозяйский». Те: «Верим!»

А НТМ — не верит!

Пример такого вопроса автор приводит ниже:

Вопрос: Компании нужно, чтобы вы поработали сверхурочно. Вы:

• Откажетесь. Вам надо восстанавливать свою рабочую силу для следующего рабочего дня.
• Согласитесь с готовностью.
• Согласитесь за отдельную плату.

Ну, и как тут ответит любой работник?

Вопросы такого теста составлены таким образом, что так называемые «ожидаемые» ответы легко прочитываются. Такое тестирование (а за ним еще подобное интервью и тому подобное) — не исследование, не проверка, а грубый подгон под заранее рассчитанный результат: в компании работают сплошь люди с рациональным типом мотивации — и в результате мотивационный профиль всей компании в результате будет искаженным. Что вызовет неправильные рекомендации уважаемых тренеров или консультантов. А, собственно, только рациональный тип и рассматривается под словом «мотивация». Других как бы вообще не существует! Вот и мотивируют деньгами, тоже при этом не особенно задумываясь, что рациональный тип мотивируется возрастанием доверия, ответственности, признания и сложности работы, а не деньгами. В результате получается, что, учитывая как реальный только рациональный тип, компания денежными выплатами поощряет в работниках иррациональный и эгоистический типы мотивации, работники, как следствие, предпринимают определенные шаги, на которые их толкают эти типы мотивации, — например, начинают меньше работать. А мы удивляемся: как же так? Заплатили деньги, а они меньше работают? Или стали менее довольны?

Довольство, выражаемое работником публично, в коллективе — это проявление эгоистической мотивации, это хорошо. Мы ее поощрили выплатами, думая, что растим рациональную мотивацию, а в результате вырастили эгоистическую. Если бы руководители руководствовались НТМ, они бы смогли использовать и эту «патовую» ситуацию: воспользовавшись «недовольством», а на самом деле — возросшей социальной активностью работников, получивших бонусы, создали бы неформальные структуры управления и делегировали бы полномочия, тем самым поддержав рациональную мотивацию! И эффект был бы достигнут.

Но нет: такое ощущение, что никому эта мотивация не нужна!

Итак, старая типология не работает хотя бы потому, что типы невозможно достоверно выявить ни в ходе тестов, ни в ходе иного исследования. В случае же НТМ тест в принципе не содержит ожидаемых ответов. Приведем примеры вопросов такого теста:

Вопрос 1: Какие улучшения в вашей работе показались бы вам наиболее значимыми для вас?

Варианты ответов:

• смена рабочего места на более удобное;
• увеличение доверия и сложности заданий от руководителя;
• возможность участвовать в работе креативных/ проектных групп.

Первый ответ показывает иррациональную мотивацию, второй — рациональную, третий — эгоистическую. Я не знаю, как правильно ответить! Я даже не знаю, как ответил бы сам! Надо подумать.

Вопрос 2: На какие темы вы охотнее всего общаетесь с вашими коллегами?

Варианты ответов:

• на темы, касающиеся вашего трудового коллектива;
• на темы, касающиеся компании в целом;
• на темы, касающиеся лично вашей работы или работы вашего собеседника.

Первый ответ показывает иррациональную мотивацию, второй — эгоистическую, третий — рациональную. При этом всякая негативная окраска ответов отсутствует. Все ответы — хороши!

Вопрос 3: Как бы вы провели свой отпуск, если бы компания вам предоставила его в дополнение к существующему?

Варианты ответов:

• так же, как и свой очередной (иррациональная мотивация);
• попросил бы отправить меня на стажировку — поработал бы, но за счет компании (рациональная мотивация);
• занялся бы самообразованием, сходил бы на тренинг и тому подобное (эгоистическая).

При составлении таких тестов учитывается, что люди с различным типом мотивации будут отвечать, повинуясь тоже различным импульсам своих мотиваций. То есть человек эгоистической мотивации не упустит случая отметить в своих ответах свое стремление якобы думать о компании, заботиться о коллективе вообще, быть самым-самым лучшим. Это — его понимание идеального сотрудника. А работник с рациональной мотивацией предпочтет обучиться чему-нибудь за счет фирмы и не будет скрывать это свое желание. Конечно, мы понимаем, что в работнике наблюдается смешение всех типов мотивации. Но в данной конкретной ситуации в компании он будет действовать, подчиняясь тому типу, к которому наиболее склонен. А что значит склонен? Это значит, что дискомфорт, который он испытывает от несоответствия своих желаний и реальной действительности, наиболее силен именно в области действия этого типа мотивации. Например, для него очень значимо влияние и доверие коллектива. И для него дискомфорт в области лидерства и влияния будет самым острым из всех. С остальными он решит смириться, а вот в этом направлении будет двигаться — станет руководителем. Истинного лидерства это ему не прибавит, но эгоистическая мотивация будет реализована — удовлетворена, как удовлетворяется голод.

Получается, что у разных типов мотивации свое представление об идеальном работнике, это надо учитывать. Насколько я знаю, это нигде и никто не учитывает. Компания строит свое представление об идеальном работнике, якобы исходя из стратегических целей компании, а на деле — это просто предпочтения генерального директора или лиц, занимающихся созданием образа идеального работника. Подчеркну: людей или одного человека — носителей определенного типа мотивации. Поэтому образ выйдет «кривоватым», похожим на тип мотивации конструктора идеала. И компания будет строиться «на одну сторону», и так пойдет дальше.

Но компании нужны работники всех типов! Ей нужны мотивированные люди — неважно, чем и как они мотивированны. Лучше хорошо мотивированный «эгоистический» тип, чем плохо мотивированный «рациональный». Вообще, лучше высокомотивированные люди, лучше во всех смыслах. А их найти не так-то просто! Иногда и иррациональная мотивация в человеке просыпается с трудом, иногда, особенно после сетевых структур, человек приходит настолько вообще демотивированным, испуганным, что требуется немало сил для того, чтобы разбудить в нем хотя бы один тип мотивации.

А в нем ведь — их смешение!

Оценка преобладающих типов мотивации позволит построить сбалансированные команды, позволит сэкономить значительные средства на поощрение сотрудников за счет того, что мы будем знать, как кого поощрять. Первое лицо компании будет меньше ругать подчиненных за то, что они «не такие, как оно само». Они — действительно не такие. Они — разные. Идеальный работник — это, наверное, определенное смешение трех типов мотивации. По сколько будем нарезать?

Не знаю. Это зависит от компании. И в этом выявляется преимущество НТМ. Если раньше руководители избегали людей с «люмпенизированным» типом мотивации, то в новой схеме не нужно никого осуждать и кому-то предпочитать. Креативную группу я бы создал из «эгоистов» — они хотят выделиться любой ценой. А управленцев лучше из «иррационалов» — они могут оптимизировать работу так, чтобы ее оказалось минимальное количество. А вот делать саму работу будут «рационалы». Или, наоборот, создадим смешанные группы, добьемся равновесия типов мотивации в группе. Или как-то иначе. Все зависит от компании.

Необходимо поговорить еще о феномене оптимума мотивации.

Конечная цель развития любого типа компетенции лежит за гранью данного бизнеса и прямо противоречит ему. То есть: она вредна для него.

Поэтому в НТМ делается вывод о том, что необходим лишь некий приемлемый уровень мотивации каждого типа и иногда, может быть, стоит «нажать на тормоза». В любом случае мотивацию, как физиологическую реакцию, следует держать в узде, на голодном пайке. Иначе компанию может просто «занести».

Интересна аналогия мотивации с чувством голода. Когда человек долго не ест — ему не очень хочется, и ему нельзя давать есть много. Когда он ел недавно и вдруг перестал, ему хочется нестерпимо. Когда он ест, ему начинает это нравиться, и чем больше он ест, тем больше ему хочется. В результате еда становится для него самоцелью и приводит к ожирению и ранней смерти. Точно так же и с мотивацией. Высокая мотивированность приводит к выходу целевой сферы сознания работника за грань данного бизнеса. С другой стороны, низкая мотивация плохо этот самый бизнес развивает. Таким образом, необходима не просто умеренная мотивация — ее необходимо постоянно поддерживать на относительно невысоком уровне, постоянно контролировать и держать наготове мотивационные мероприятия для ее экстренного повышения или снижения. Как в рабочей зоне ядерного реактора. И это — главная мысль данной статьи.

Заключение

Рассмотрим случай с Semco и случай с железнодорожной станцией, описанные в начале статьи. В «Семко» преобладает высококвалифицированный персонал, из-за самого профиля компании — судостроительная промышленность. У работников проявляется рациональный тип мотивации, для которого характерно стремление всегда быть нужным, полезным, в идеале — незаменимым. Поэтому сидение дома — лучшее наказание за ошибку! В примере с железной дорогой работник, желающий иметь собственную станцию, проявляет иррациональный тип мотивации, работник, желающий стать машинистом, — рациональный тип, а работник, предлагающий руководству создать и возглавить филиал на Аляске, — эгоистичный тип мотивации. Каждый находится, таким образом, на своем месте, никто не лишний.

Определение мотивации, как я это понимаю: Мотивация — это специфическая (психофизиологическая) реакция части сознания (рациональной, эмоциональной или личностной) на некий дискомфорт между реальными условиями работы, в которых находится носитель сознания, и представлением о желаемых для носителя условиях работы. Реакция такова, что поведение работника изменяется в направлении уменьшения того дискомфорта, который переживается сознанием наиболее остро.

P.S.

— А как же деньги?
— А причем здесь деньги?

P.P.S. Следствие для нашей жизни

Когда мы ленимся — мы просто мотивируем себя еще немного потерпеть то состояние, в котором находимся. Когда мы не хотим работать — это нормально. Это просто высокий уровень нашей иррациональной мотивации. Когда мы скрываем свою вину или присваиваем чужие достижения — мы просто не хотим снижать свою значимость для других людей.

Никита Бутомо