Лояльность к компании — это сквозная характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении. Ее диагностика представляет собой одну из самых проблематичных и спорных процедур. Что нужно знать об организационной лояльности? Каковы основные ошибки ее измерения и как их избежать?

Ошибка 1: подмена понятий

Большинство ошибок практического исследования начинаются с подмены самого понятия организационной лояльности, и, прежде чем приступать к диагностике, надо дать ему четкое определение. На сегодняшний день существует множество концепций. В большинстве случаев под лояльностью понимают определенное отношение сотрудников к организации, которое складывается из преданности, благожелательности, верности, корректности. Но можно ли считать это представление исчерпывающим?

Само слово «лояльный» ведет происхождение от латинского legalis — «законный». Изначально подразумевается нормативное поведение, соблюдение требований и правил, принятие условий и обязательств. Эта идея отражена в моделях лояльности как благонадежности персонала (И.  Г. Чумарин, К.  В. Харский, А. Ковров). Однако есть и другая концепция, подразумевающая переход от правового функционирования к сфере отношений и чувств персонала, — это иная, более высокая ступень развития лояльности. Таким образом, организационную лояльность не стоит сводить исключительно к благонадежности или преданности — это два уровня одного понятия, где наиболее сложной является именно диагностика преданности сотрудников.

Путаницу вносят и такие англоязычные синонимы организационной лояльности, как вовлеченность (involvement) и приверженность, обязательства (commitment) персонала. Зачастую они переводятся на русский язык без смысловой спецификации и часто выдаются за лояльность. Как следствие, опросники измерения вовлеченности считаются пригодными и для измерения организационной лояльности. Однако лояльность — понятие более широкое, оно включает в себя и вовлеченность, и приверженность, и обязательства сотрудников перед компанией.

Наконец, существует тенденция смешивать организационную лояльность с другими типами — профессиональной лояльностью и лояльностью к труду. Как правило, в отечественной практике эти понятия не используются, но часто, по ошибке и невнимательности, разными способами включаются в результаты измерения.

Ошибка 2: ограниченность в выборе методов диагностики

Лояльность, как и любой другой компонент организационного поведения, должна изучаться комплексно, с использованием различных методов диагностики. Как правило, стандартное исследование ограничивается одним из существующих опросников, однако даже самый лучший из них не дает полного представления о ситуации.

Наиболее информативные методы, позволяющие выявить нормативно-правовой уровень лояльности сотрудников, — это наблюдение, анализ ошибок деятельности и нарушений (халатность, прогулы, опоздания, нарушения правил внутреннего распорядка), анализ продуктов деятельности сотрудников (результатов и процесса работы, общения и климата в коллективе), а также экспертная оценка (изучение мнений коллег, начальства). Дополнительные и, что особенно ценно, достоверные сведения дают проективные методики, которые крайне редко применяются в диагностической практике. Вопреки распространенному мнению, процедура их использования и интерпретации не является сложной и полностью себя оправдывает, т.  к. предоставляет качественную и достоверную информацию. Проективные приемы также эффективны при разработке опросников и анкет измерения организационной лояльности.

Ошибка 3: использование «универсальных» опросников лояльности

Применение опросников — один из самых распространенных методов измерения лояльности. Однако, несмотря на достаточно высокие показатели надежности и валидности, существует ряд проблем, связанных с ошибками.

Наиболее популярны адаптированные версии зарубежных опросников — Д. Мейера и Н. Аллен, Л. Портера, Ла Мастро. Однако стоит помнить, что они отражают авторские модели организационной лояльности (или же приверженности), характерные для социокультурных условий тех стран, в которых были разработаны. Так, результаты диагностики, проведенной с помощью западных (например, американских) и восточных (например, японских) методик, будут существенно различаться, т.  к. в этих системах лояльность и нормы ее уровней трактуются по-разному. Примечательно, что основы исследований организационной лояльности были заложены именно в странах Востока, а конкретнее, в японской школе менеджмента, однако на практике в большинстве случаев принято опираться на западные методики.

Проблема усложняется и тем, что положение нашей страны в кросс-культурных исследованиях не является однозначным, а западные и восточные представления об организационной лояльности является в некоторых моментах даже полярными. Возникает вопрос: насколько достоверным будет результат, полученный посредством адаптированных опросников? Разрешить его можно, применяя собственные, отечественные, методики диагностики. Однако при их создании следует помнить о возможных ошибках.

Как уже упоминалось, организационную лояльность зачастую не отделяют от других типов лояльности. Поэтому при ее измерении нередко используют вопросы и утверждения о карьерных ожиданиях сотрудника. Главным же в организационной лояльности является отношение к компании (коллегам, руководству, миссии), а не к карьере или работе в общем понимании. Кроме того, необходимо иметь четкое представление о ее основных компонентах и критериях. Зачастую к ним относят факторы — принятие и разделение организационной культуры, доверительные отношения в коллективе и т.  д., что также ошибочно.

Проблему составляет и степень достоверности результатов, полученных с помощью опросников. При наличии открытых, ясных целей диагностики персонала велик риск получить социально-одобряемые ответы. Сотрудники стремятся продемонстрировать лучшее отношение к организации, чем на самом деле. Как правило, с этой проблемой борются, вводя в опросники и тесты шкалы лжи, вопросы-инверсии или просто большое количество «посторонних» вопросов, не имеющих отношения к выявлению уровня организационной лояльности. Это снижает риск получения недостоверного результата, но не является достаточной мерой.

Можно сделать вывод, что универсальных опросников в этой сфере не существует. Каждый из них имеет свои недостатки, которые можно компенсировать только посредством комплексных методов: наблюдения, анкетирования, анализа характеристик и результатов деятельности сотрудников, а также проективных приемов.

Ошибка 4: отсутствие анализа и учета факторов лояльности

Существуют и дополнительные источники информации, которые помогают выяснить истинное отношение сотрудников к компании, — факторы лояльности.

Лояльность представляет собой связь сотрудника и организации, степень прочности и стабильности которой зависит от внешних и внутренних факторов. К ним относятся: организационная справедливость и доверие, корпоративная культура, степень удовлетворенности потребностей персонала и политика стимулирования компании, организационные и личностные ценности, а также профессиональная лояльность и лояльность к труду. Они изучались во многих научных исследованиях, однако на практике результаты диагностики редко сопоставляются с анализом имеющихся организационных факторов, из-за чего страдает качество.

Высокие показатели лояльности сотрудника, полученные по результатам опросника, не могут быть признаны достоверными, если при этом, например, параметры организационной справедливости или удовлетворенности аспектами работы в компании являются низкими. Именно анализ факторов организационной лояльности, наряду с другими методами исследований, позволяет принять решение о том, являются ли результаты измерения лояльности реальными или же демонстрируемыми.

Диагностика организационной лояльности — процесс сложный и неоднозначный, он требует с особым вниманием выбирать методы, организовывать исследование и интерпретировать результаты. К сожалению, ошибки здесь неизбежны и далеко не всегда очевидны. Именно поэтому главными критериями качества исследования всегда должны быть комплексный подход и высокие требования к достоверности результатов.