Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Контроль — дело тонкое
Новости / В мире
16.10.2012
Контроль — дело тонкое
 

Что важнее контролировать: процесс или результат? Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?».

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/ Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

  1. Управление достижениями персонала.
  2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не Достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

  1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т. д.), сотрудники кол центров, редакторы и т. п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

  2. Работники «творческого» (нерегламентированного) труда (кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть). Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т. д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса, также важен, но вторичен. Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.

  3. «Креативщики». Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь — все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т. п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному. Сначала рассмотрим более простой случай — управление численностью работников регламентированного труда.

Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т. д.

Для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т. е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяются самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи, поэтому я их объединил друг с другом.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае. Вот эти правила:

  1. Если контроль, то только Позитивный.
  2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т. п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.

Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, — на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т. п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ — получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Сергей Юдицкий

Psychology

Просмотров: 8731 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.