Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Новости / В мире
02.03.2020
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
 

Совещания — всегда один из самых болезненных вопросов в управлении фирмой или предприятием. И один из самых непростых — в том смысле, что однозначного ответа на вопрос, насколько они нужны и эффективны, — нет. Так, классик теории менеджмента Питер Друкер писал: «В идеале организация должна функционировать без совещаний». Но тут же добавлял: «Это не более вероятно, чем изобретение вечного двигателя». В то же время многие бизнесмены-практики, в том числе такие культовые для современного бизнеса фигуры, как основатель Intel Эндрю Гроув в своей книге «Высокоэффективный менеджмент», указывали, что совещания нужны и полезны — просто их надо проводить правильно. Вот три признака, по которым можно определить, что на совещании что-то не так.

1. Вынесение на совещание вопросов, в которых большинство участников некомпетентны

Гениальную сатиру по этому поводу написал нещадный противник бюрократии Сирил Норткот Паркинсон. Он описал заседание вымышленной «финансовой комиссии» с большим количеством пунктов. Обсуждение сметы на строительство реактора стоимостью 10 млн фунтов стерлингов, пишет Паркинсон, занимает на таком совещании 2,5 минуты, поскольку из 11 членов комиссии лишь мистер Брук разбирается в реакторах. Но мистер Брук, который сомневается, нужна ли столь большая сумма, понимает, что для того, чтобы высказать свои соображения, ему сначала надо объяснить присутствующим, что такое реактор и как он работает.

А это значит — ткнуть их носом в их некомпетентность и нажить себе врагов. Поэтому мистер Брук промолчит и вместе со всеми проголосует так, как это предложит председатель.

Зато обсуждение пункта о выделении 35 шиллингов в месяц на кофе для собраний объединенного благотворительного комитета, язвит Паркинсон, займет час с четвертью. После чего собравшиеся потребуют от председателя собрать новые данные и перенести решение вопроса. А все потому, что все разбираются в сортах кофе и могут компетентно спорить о том, где выгоднее его купить.

2. Солирование участников совещания

Психологи, изучающие вербальное общение, давно выяснили: даже там, где у такого общения должны быть чисто информационные задачи, оно выполняет и другие функции.

Обращенная к окружающим речь делится на два этапа. Первый — сообщение действительно полезной информации. Второй — повторение той же информации в измененном виде, выделение из нее якобы наиболее важных пунктов, формулирование выводов из сказанного и так далее. Второй этап не несет никакой информационной нагрузки и нужен оратору лишь для того, чтобы завладеть вниманием и временем слушателей и тем самым подчеркнуть свое доминирование над ними.

Причем сам оратор этого не осознает. Ничего личного — чистая биология.

Совещания, где выступления заканчиваются на первом этапе, проходит быстро и полезны для дела. Однако, как легко заметить, бόльшая часть времени на совещаниях тратится на второй этап.

3. Слишком много совещаний со слишком большим количеством участников

Питер Друкер в своей книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» писал: «Динамика человеческого поведения на совещаниях настолько сложна, что добиться чего-либо с помощью таких собраний практически невозможно». Но понимая, что в реальности без совещаний не обойтись, предлагал хотя бы ограничить их общую длительность четвертью рабочего времени менеджера. Мол, если их доля больше, значит, работа в организации построена неэффективно.

Ведь после принятия решений менеджерам необходимо следить за их выполнением. А из-за чрезмерно долгих собраний на это не хватает времени, и многие решения повиснут в пустоте.

Слишком же большое количество совещаний, по Друкеру, сигнализирует о том, что обязанности менеджеров объяснены им нечетко, плохо структурированы, а анализ эффективности внутренних связей в организации не проводился.

Как поступить

Компромиссное «золотое правило» здесь может выглядеть так: совещание нужно проводить только в том случае, если производственную проблему нельзя решить другим способом.

Кроме того, для того, чтобы совещание проходило эффективно, количество его участников должно быть ограничено числом людей, способных компетентно (компетентно — ключевое слово) участвовать в обсуждении.

Если же руководителю предприятия нужно лишь узнать положение дел в подразделениях и довести до их руководителей свои указания (формат традиционной «планерки»), для этого намного рациональнее не собирать их вместе, а провести общение в формате «один на один».

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Сергей Семенов

K.Fund Media

Просмотров: 799 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.