Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Инструменты управления командой
Новости / В мире
27.12.2019
Инструменты управления командой
 

Оптимальное управление командой связано с поиском стиля управления руководителя, который стремится сочетать известные нам подходы сообразно той ситуации, в которой находится он сам и его команда. То есть стиль управления руководителя иногда может быть авторитарным, иногда попустительским, иногда либеральным, но чаще всего — демократическим.

Поиск «золотой середины» не для всех заканчивается успехом. Некоторые руководители чаще действуют как исполнители, не доверяя членам команды, их умениям решать даже текущие задачи.

Такие руководители уделяют много внимания выполнению своих, как они считают, важных обязанностей, и мало — развитию инициативы и мотивации членов команды к самостоятельной работе. Причина такого подхода руководителей кроется не только в природных личных качествах, но и в отсутствии навыков целеполагания и планирования деятельности членов команды, навыков организации совместного анализа достижений членов команды, а также в стремлении «спасти» команду, решая большинство проблем самостоятельно.

У таких руководителей всегда дефицит времени, каждый день они больше отвлекаются на выполнение чужих обязанностей, чем работают над решением задач управления командой.

Работа в команде требует высокую степень информативности и самоуправления каждого члена группы. Благодаря различным умениям каждого участника команды, задачи, поставленные руководителем, выполняются более качественно, с наименьшими временными затратами.

Команда — это небольшая группа людей, с различными умениями и навыками, собранная для взаимодействия и совместного решения поставленных задач, в целях повышения производительности труда.

В команде тренируются как профессиональные, так и личностные качества каждого ее участника, это приводит к увеличению производительности не только работников, но и всего предприятия в целом. Необходимость создания команды возникает с самого начала работы предприятия. Работа команды приводит к заметному увеличению производительности, так как общая работа требует больших профессиональных навыков со стороны участников группы.

Члены команды отличаются по возрасту, гендерному различию, образованности, особенностям культуры, верованиям и ценностным ориентациям, из этого складывается психологический микроклимат, влияющий на качество отношений индивидуумов группы между собой.

Для руководителя крайне важно при создании команды учитывать особенности каждого участника — это способствует грамотному распределению обязанностей, а также эффективному достижению целей организации. При этом каждый член команды получает необходимый опыт работы в группе, что влияет на «командный дух» и работоспособность, а в итоге — к увеличению потенциала компании в целом.

Командный менеджмент — это современный подход, к созданию команд, основанный на совместном участии работников с руководителем в управлении организацией, а также использование руководителем потенциала каждого работника или группы в целом.

Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых современных условиях. Команда владеет потенциальными возможностями:

  • ведение работы по правилам, составленным на предприятии, неформальным способом;
  • повышение коммуникабельности, производительности, использование возможностей каждого сотрудника;
  • увеличение конкурентоспособности организации.

При выполнении поставленных предприятием задач, группа намного быстрее и эффективней достигнет цели. Поэтому для решения сложных задач на предприятии создают команды, то есть группы, способные работать эффективно. Но минус в том, что участникам больших групп сложнее взаимодействовать друг с другом.

Работа в команде так же может быть трудной и непродуктивной. Тяжелая работа, отсутствие сплоченности и недостаточный успех, в выполнении поставленных задач, нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы для развития производительной команды.

Группы со временем из малообученных дилетантов превращаются в высокопроизводительные команды, при условии, что они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации, так же появляется личная заинтересованность в развитии группы. Таким образом, группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под поставленную задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято развивать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Выделяют четыре этапа развития команды.

Первый этап — это адаптация, которая характеризуется как этап анализа задач и взаимного информирования. На этом этапе участники группы ищут оптимальные способы решения поставленных задач. Взаимодействие участников медленно, но неуклонно ведут к образованию диад, наступает стадия зависимости и проверки, которая предполагает ориентирование участников группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимовыгодного поведения в группе. Сначала участники команды собираются с настороженным чувством и чувством принужденности. Эффективность сложившейся группы на начальном этапе будет низка по причине малой доверчивости друг к другу.

Второй этап — кооперация и группирование — здесь происходит создание малых подгрупп по интересам и симпатиям. Содержание данного этапа состоит в противодействии участников группы тем требованиям, которые предъявлены им содержанием поставленной задачи, после того как выявлены несовпадения в личной мотивации каждого участника группы с главными целями групповой деятельности. Участники группы эмоционально реагируют на требования задачи, вследствие чего образуются подгруппы.

От каждой группы начинается формирование самосознания, которое влияет на общее самосознание, которое формирует первые интергрупповые нормы. Подгруппы понимаю, что невозможно эффективно работать без взаимодействия с другими подгруппами, что в следствии приводит к общим правилам общения и интергрупповых норм, которые свойственны всей группе в целом. На этом этапе появляется такое понятие не как «я», а как «мы».

Третий этап — он характерен появлением принципов взаимодействия группы и закрепляется либо коллективная работы, либо внутригрупповая коммуникация. На этом этапе полностью исчезает интергрупповая активность. Процесс становления хорошо подготовленной, сплоченной, в психологическом и организационном отношении, группа может превратиться в группу-автономию, для которой свойственна замкнутость на своих целях, эгоизм.

Четвертый этап — этот этап можно рассматривать, с точки зрения деловой активности, как стадию принятия решений, где для успешного принятия решений пользуются конструктивными попытками. С образованием ролевой структуры команды связана функционально-ролевая соотнесенность, которая является своеобразным резонатором, благодаря которому проигрывается групповая задача. Команда готова разрешения и проявления конфликта. Здесь считается разнообразие подходов и стилей к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, у которой высокая подготовленность. На этом этапе команда, от только формирующей группы, отличается психологическим и организационным единством.

В командной работе задаются только те порядки, которые устанавливаются решаемой задачей или руководителем, который следит за всем процессом работы, поддерживает порядок и генерирует обеспечение. Решаемая задача также может ограничивать участников команды при раздаче ролей и совместной работе. Руководитель осуществляет контроль, задает и поддерживает порядок принятия поставленных решений.

Следовательно, руководитель и участники команды, по ходу совместной работы составляют правила для осуществления поставленной задачи. При таких условиях главным назначается тот человек, который обладает определенными навыками и умениями, в следствии чего на такого человека возложена ответственность по созданию и совершенствованию команды, и контроль за выполнением работы над поставленной задачей.

Группы становятся производительными командами, только если они будут развиваться и повышать свой потенциал в области организованности, квалифицированности и кооперативности.

Инструменты управления командой, управление командой, особенности управления персоналом, особенности управления командой, особенности управления командой проекта, инструменты управления командой, инструменты управления командой в менеджменте

По исследованиям специалистов в области управления, представления о команде находятся для каждого участника команды в неком определенном понятии, в которое верят все участники команды — это ее главное назначение. В главном назначении команды включаются элементы, связанные с победой, первенством, прогрессом. Здесь наблюдается различие главного назначения от целей команды. Цели команды позволяют ей следить за своим прогрессом по пути к успеху, а главное назначение представляет из себя нечто большее по своей характеристике и дает всем конкретным целям энергию и смысл. Ни одна группа не будет командой, пока она не согласится с тем, что она подотчетна как команда. По вынужденному фактору общая отчетность возникнуть не может, но при делении общего назначения, подходов и целей у команды отчетность появится как нечто естественное.

Следовательно, группа людей становится командой только тогда, когда отношения в группе построены на уважении, взаимопомощи и взаимовыгоде. Поэтому при создании команды всегда учитываются личные качества каждого участника.

Создание команды — это тяжелый труд, требующий хорошего и высокого опыта в сфере управления. Важно создать условия для комфортной работы сотрудников. В наше время невозможно создать предприятие без команды. Для достижения успеха предприятия, необходимо формирование хорошей, квалифицированной команды. Можно сказать, что в наше время главным для развития предприятия является работа команды.

От квалификации участников группы, их деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят эффективность и перспективы развития предприятия. Главным фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат. Особое место в достижение результативности работы команды является самосовершенствование. Самостоятельное совершенствование команды позволяет начинающим и уже состоявшимся предприятиям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке. Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Михаил Хачатурян

HR-tv

Просмотров: 1308 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Принимая на работу нового сотрудника, запрашиваете ли вы рекомендации с бывшего места работы?
Да, они являются определяющими
Да, учитываю их, но целиком не полагаюсь
Нет, они редко объективны
Это зависит от обстоятельств

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.