Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Новости / В мире
13.11.2019
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
 

Конфликты между сотрудниками — нормальная часть рабочего процесса. Обычно они не требуют вмешательства руководителя. Если конфликтов нет совсем — это подозрительно, ведь конфликт возникает из-за столкновения интересов сотрудников, когда болеют за дело.

По моему опыту, руководителю стоит вмешиваться в нескольких случаях.

Конфликты на одну и ту же тему

Как правило, это конфликты, заложенные системой. Я руководила компанией, где каждый новый директор конфликтовал с главным бухгалтером. Главбух работал в компании с основания, пережил 6 директоров. Формально он подчинялся директору, но был доверенным лицом акционеров и как бы присматривал за компанией.

Сомнениями по поводу решений директора главбух делился сразу с акционерами. Акционеры тут же звонили директору с двусмысленными вопросами. Это раздражало и вызывало вопросы, зачем главбух лезет, например, в вопросы отношений с клиентами. Акционеров ситуация устраивала — средний срок работы директора был два года и они, небезосновательно, больше доверяли бухгалтеру, с которым работали 15 лет. Каждый из директоров решал конфликт по-своему — кто хитростью, кто силой, кто смирялся.

Более позитивный пример. Уборщицы в отеле работали 12-часовые смены. Дважды в день их руководитель вручную ставил задачи каждой смене и дважды в день выслушивал жалобы, что предыдущая смена оставила хвосты следующей и вообще прохлаждалась.

Решение нашли элегантное. Руководитель один раз составил календарь всех работ на год вперед — список длинный, но конечный. Равномерно распределил их по году и между сменами. Теперь утром руководитель просто распечатывал готовый список задач для каждой смены (это также мог сделать его зам или старшая горничная). Уборщицы в конце смены отмечали, какие работы выполнены и следующая смена видела, что конкретно было сделано, иногда проверяли качество (руководитель получил дополнительный инструмент контроля). Уборщицы старались все задачи решить в течение смены, чтобы и следующая смена не имела соблазна оставить им свои недоделки. Конфликт был исчерпан.

Проблемы, заложенные системой, не всегда удается решить одним регламентом. В этом случае руководителю имеет смысл выступить посредником, пока решение не найдено, чтобы деловой конфликт не перешел в психологический, в личную неприязнь.

Конфликты между одними и теми же сотрудниками

Менеджер отдела закупок и ассистент должны работать в паре, задачи распределены четко. В профессиональном плане у руководителя к ним вопросов нет, если ставить задачи по-отдельности — прекрасно справляются. Но вместе никак не сработаются. При подробном разборе конфликтов — тет-а-тет или на очной ставке, никаких конкретных претензий друг к другу сформулировать не могут, все сводится к «не тем тоном сказал», «не так посмотрел». Месяца через четыре руководитель перевел ассистента в другое подразделение, где он успешно проработал несколько лет. Даже когда страсти улеглись, причину конфликта установить так и не удалось.

Иногда сотрудники сами не могут понять, что так раздражает их друг в друге. Может, коллега на подсознании напомнил мужчину, к которому ушла бывшая жена, и все тут. Если не удалось выяснить суть конфликта, нужно вовремя прекратить психоанализ и найти возможность развести людей от прямого взаимодействия.

Неадекватное поведение адекватных сотрудников

Я руководила розничной сетью, часть собеседований проводила удаленно по скайпу. Вижу по ту сторону экрана приятную девушку: аккуратная прическа, макияж, грамотная речь. Она выходит на работу, сотрудники выдыхают с облегчением — штат укомплектован, можно планировать отпуска.

Через пару недель принимаю у стажера экзамен по ассортименту — она сдала, работой довольна, готова продолжать. Но старший продавец на вопросы об успехах девушки с покупателями отвечает уклончиво. Раньше невнятности за ним не наблюдалось.

Решаю дать стажеру еще время, чтобы освоиться. Возвращаемся со старшим продавцом к теме новой сотрудницы, он так же мямлит — «не совсем наш человек».

Оказалось, все это время старший продавец подбирал слова, чтобы объяснить нелепую ситуацию. Несмотря на опрятность картинки по скайпу, у стажера вскрылись серьезные проблемы с гигиеной. К покупателям девушку просто не подпускали — из-за запаха бездомного. Сами кое-как терпели, но терпение лопнуло, когда на открытии магазина обнаружили на полу в магазине стаканчик из-под газировки полный мочи. Упущу подробности, но стажер решила, что идти в торговом центре в служебный туалет далеко, а забрать стаканчик после закрытия магазина забыла.

Если вы знаете, что сотрудник — человек адекватный, всегда ищет способ договориться и просто так на конфликт не пойдет, важно не отмахиваться даже от единичных сигналов, которые он подает.

В непонятной ситуации просто выслушайте сотрудников по одному, не занимая ничью сторону. Вполне вероятно, проговорив разногласия вслух, они сами разберутся. Иначе, вам потребуется выступить посредником — гасить эмоции и вместе искать решение. Но избегайте роли психолога — в сложных ситуациях разумнее развести сотрудников в разные проекты.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Ольга Гриценко
Деловой мир



Просмотров: 816 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто с нами: какую должность Вы занимаете?
Руководитель компании
Заместитель руководителя компании
Директор по персоналу
Директор по развитию
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Инспектор по кадрам
Начальник отдела развития
Начальник отдела охраны труда
Бухгалтер
Экономист
Инженер по нормированию труда
Инженер по организации труда
Инженер по охране труда
Секретарь руководителя
Психолог
Другая

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.