Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Декабрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Новости / В мире
15.10.2019
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
 

Джефри, занимавший должность CEO хедж-фонда, был расстроен неудачными сделками, проведенными Томом, одним из его портфельных менеджеров. Он вызвал Тома к себе в кабинет. (Это реальный пример из жизни, но я изменил их имена).

«Эти сделки были ужасной идеей! О чем ты думал?» — спросил Джеффри Тома.

Разговор быстро перерос в конфликтную ситуацию. Действительно, после такого первого вопроса сложно представить, чтобы он развивался иначе.

Почему этот вопрос не годился для начала? Вопрос «О чем ты думал?» сфокусирован на прошлом. Когда Том станет объяснять Джеффри ход своих мыслей, он будет только усиливать эмоции от совершенной ошибки и защищаться, ведь его мысли оказались неверными и привели к плохим результатам. При этом сейчас он может думать совершенно иначе.

Давайте разыграем этот сценарий. Том объяснит, почему провел эту сделку, а Джеффри разозлится на его неверное суждение. После разговора оба будут расстроены (вполне предсказуемо, что именно это и произошло между Томом и Джеффри).

Но что Джеффри мог сделать иначе? Лучше было бы не говорить о прошлом, а спросить Тома о будущем: «Как бы ты поступил в следующий раз?»

Вопросы, направленные в будущее, позволили бы Тому признать ошибку и продемонстрировать, что он извлек урок. Они усилили бы уверенность в способностях Тома и дали бы Джеффри возможность указать Тому на другие его неверные модели мышления, чтобы тот в будущем мог принимать более удачные решения, а не ругать себя в настоящем.

Какие еще преимущества есть у вопросов, направленных в будущее? Они более надежны и ускоряют процесс обучения, так как вы сокращаете процесс обучения на один этап. Вместо того чтобы разбирать ошибку и затем (хотелось бы надеяться) использовать знание о ней в будущем, вы переходите прямо к этому второму этапу.

Почему мы все не поступаем так интуитивно? Потому что в нужный момент мы не чувствуем всего этого. Мы злимся, возможно, немного напуганы, расстроены и раздражены. И тогда мы выпаливаем: «О чем ты думал?».

Мы говорим это, чтобы почувствовать себя лучше. Мы в сердцах задаем вопрос, направленный в прошлое, потому что эмоциональное напряжение слишком велико. Мы взрываемся. Но это приметы плохого лидерства и плохих коммуникаций с другими людьми. Когда мы действуем и общаемся как лидеры, мы делаем это не для себя. Мы должны помочь другим стать лучше.

Мы должны справляться со своими сложными эмоциями, чтобы они не переполняли нас и не мешали оказывать влияние на других надлежащим образом.

Эмоциональная смелость — это готовность справляться со своими чувствами. Ей можно научиться. Овладев этим навыком, вы повышаете свою способность быть эффективным лидером, добиваться результатов, общаться, вдохновлять других и оказывать влияние, которое вы хотите оказывать.

Одно дело знать, как общаться, чтобы вдохновлять других и позволять раскрывать свои лучшие стороны. И другое — действовать так в ситуации, когда вас переполняют эмоции.

Вот несколько советов, которые вы можете применить на практике:

Когда вы испытываете сильные эмоции, остерегайтесь инстинктивной реакции. Прежде чем сказать или сделать что-либо, остановитесь и сделайте глубокий вдох.

Мысленно задайте себе вопрос: какого результата вы хотите достичь своим следующим шагом? Иначе говоря, чего вы хотите добиться в результате коммуникаций? Не забывайте, что вам нужен настоящий результат. Если вы хотите, чтобы другой человек почувствовал себя плохо, спросите себя, почему. Что изменится, если он почувствует себя плохо? Если вы надеетесь, что в следующий раз он примет более удачное решение, то это и есть результат, к которому вы стремитесь. (Но если вы думаете, что для этого надо почувствовать себя плохо, то вы ошибаетесь).

Решите, какие действия или слова, скорее всего, приведут к желаемому результату. Вы обнаружите, что чаще всего разговор, который с наибольшей вероятностью позволит вам добиться этих результатов, будет обращен в будущее, а не в прошлое.

Если вы занимаете руководящую должность и не удовлетворены результатами своего сотрудника, сделайте глубокий вдох, определите, какого результата хотите добиться, и затем спросите его, что он планирует делать в будущем.

А если вы оказались на месте Тома? Что делать, если вы совершили ошибку и ваш менеджер задает вам злополучный вопрос «О чем ты думал?»?

Как я уже говорил, в этой ситуации сложно поступить так, чтобы разговор прошел хорошо. Сложно, но не невозможно. Даже если менеджер спрашивает о прошлом, теперь ваша очередь сделать глубокий вдох и спросить себя, какого результата вы хотите добиться. Лучше всего будет проигнорировать заданный вопрос и ответить на незаданный, например, так: «О чем я думал? Явно не о том, о чем следовало. Но в следующий раз я сделаю по-другому вот что».

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Питер Брегман

HBR

Просмотров: 960 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Почему руководителям компаний важно работать с персональным брендом
Сотрудники назвали неуважение к ним главной причиной увольнения
Кто для вас сотрудники — люди или станки?
Слухи в компании: контролировать и использовать
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сотрудник собрался уходить из компании. Ваши действия
Повышаю в должности или поднимаю зарплату
Спокойно отпускаю, пожелав удачи
Провожу выходное интервью и анализирую причины
Тороплю его с уходом, незаменимых у нас нет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.