Какие бы цели не ставила перед собой коммерческая компания, достигать их нужно сообща — командными усилиями. При этом умение распределять роли, наделять полномочиями и в целом управлять процессом — одни из главных задач руководителя.

Роботизация всех процессов заставляет работодателей все больше смотреть на «человеческое» в людях, разбираться в нейробиологии, поведенческой науке или теории поколений. Ведь часто мы действуем инстинктивно — в нас говорят рефлексы, отработанные тысячелетиями.

Например, в каждом человеке есть немного от крокодила (включаются рефлексы от мозга рептилии). Диапазон его реакций ограничен — «беги или нападай». Включается наш «внутренний крокодил», когда мы чувствуем опасность, причем все равно — реальная она или надуманная. Так, когда сотрудникам задерживают на два дня зарплату, естественная реакция на такие инциденты — мысли об уходе или эмоциональное нападение на руководителя с возмущением. «Беги или нападай» работает отменно уже более 200 млн лет.

Помимо рептилии, в нас есть еще немного от верблюда: над мозгом рептилии — мозг млекопитающего (или лимбический мозг). Последний отвечает за эмоции, которые сложно контролировать. Так, если мы пугаемся, то делаем это автоматически в ответ на стимул извне. В ситуации с задержкой зарплаты проявление всего спектра негативных эмоций — это «привет» от лимбического мозга. Если вовремя не включить рациональное мышление, за которое отвечает неокортекс — мозг человека, чтобы трезво оценить обстановку, можно скатиться в реакции рептилии.

Вывод № 1: зарплату лучше платить вовремя, а на работу нанимать людей с развитым интеллектом, логикой и рациональным мышлением. У них меньше шансов при каждой стрессовой ситуации думать о побеге или устраивать разборки.

Вывод № 2. Использовать эти достижения нейронауки для повышения эффективность сотрудников. Рассмотрим три инструмента.

1. Четко определить роль, функции и результат человека в команде

Иногда это может быть непростой задачей, так как отталкиваться нужно от целей компании и конкретных глобальных показателей, которых нужно достичь. Они декомпозируются на деятельность и результат каждого сотрудника в организации.

Однако не у каждого украинского бизнеса есть готовая и четкая стратегия на несколько лет, а если она и есть, то высокая турбулентность и тотальная неопределенность (чем как раз и отличается современный мир) вносят в нее постоянные изменения, что делает долгосрочное планирование довольно проблематичным.

В этом случае на помощь приходит принцип «есть слона по частям». Это может быть дробление стратегии на периоды, например, по полгода, на которые компания определяет свои ожидания и показатели работы сотрудника. После чего индикаторы могут поменяться. Или это проектная работа, ограниченная срокам и результатами, а значит, и понятным распределением ролей между всеми ее участниками.

2. Закрепить все договоренности письменно

Хочется по старинке сделать это в обычной должностной инструкции, но время показало сомнительную эффективность данного инструмента. Альтернатива для современного бизнеса — индивидуальный трудовой контракт, где фиксируются обязанности сотрудника, его показатели эффективности и ожидаемый результат со сроками, а также ответственность руководителя — сроки выплаты заработной платы, условия ее повышения, график (в том числе возможность удаленной работы), правила ухода в отпуск, участия в мероприятиях и т. д.

Формальные трудовые договоры «под копирку» изжили себя. Каждая компания индивидуальна — со своей корпоративной культурой, правилами и «плюшками». И ожидания от сотрудников и их места в системе всегда разные. Например, трудовой контракт с эйчаром, маркетологом или руководителем департамента логистики даже в одной и той же компанией будет отличаться, так как каждый из этих людей приносят бизнесу разную ценность, а результат их работы измеряется разными KPI.

Такой подход снижает уровень стресса сразу у обеих сторон — у работодателя и сотрудника. Появляется определенность в будущем, артефакт, который ее подтверждает, а значит, на какое-то время можно сфокусироваться не на борьбе с мнимыми переживаниями о будущем, а на работе. Руководствуясь принципом «поедания слона по частям», контракты можно заключать на три месяца, полгода или год, предоставляя обеим сторонам возможность своевременно вносить изменения и быть гибкими.

3. Настройка системы фидбэков и внутренней коммуникации

Если программист Миша не спал три ночи и питался одними беляшами, чтобы успеть сделать задание, и все-таки сдал, перекрестился, но не получил фидбэка от менеджера — это, во-первых, больно. Во-вторых, это порождает ненужные сомнения типа «А как я справился? А я вообще нормально справился? Или все настолько ужасно, что мне даже ответить не хотят?». То, что руководитель замотался и просто не успел восхититься шедевральной работой коллеги, — тоже аргумент, но в среднестатистической ситуации он проигрывает негативной установке. Опять-таки из-за мозга и нашей эволюции — чтобы не быть съеденным пещерным львом или искусанным саблезубой белкой, нужно быть всегда начеку и готовиться к худшему. Эта привычка переносится и в современный корпоративный мир — чуть что, и в голове уже маячит эмоциональное «уйду» и другие неприятные мысли.

Поэтому регулярная обратная связь не позже утвержденного в команде срока после сдачи задания, с подчеркиванием сильных сторон и указанием ошибок, — помогает сотруднику не только расти профессионально, но и чувствовать себя спокойнее. А это значит, что кумулятивный эффект от недосказанных фидбэков не взорвется в один прекрасный день бомбой в виде ухода человека или агрессивным выпадом в сторону коллег. Чем открытее и регулярнее коммуникация в команде, тем лучше. Полезными инструментами в этом могут стать: SCRUM-подход, запланированные тет-а-тет встречи с руководителем, еженедельные ретроспективы команды, оценка 360 и др.

Так можно создать корпоративный островок определенности в нашем большом, страшном и непредсказуемом мире. При понятном проектировании роли сотрудника, использовании индивидуального контракта и открытой системе коммуникаций в компании повышается вероятность удержания сотрудников. Они реже будут «сбегать» и идти на конфликты, смогут лучше сконцентрироваться на задачах и не тратить лишнюю энергию на мнимые страдания из-за неопределенности.

Все это, действуя благотворно на сотрудников и их инстинкты, поможет снизить тревогу руководителя из-за их неожиданного ухода. Ведь люди редко уходят оттуда, где им хорошо и безопасно.

Решение всех этих вызовов, по сути, в создании безопасной и прозрачной системы управления людьми, где у каждого есть свое место под солнцем, конкретный круг задач и понятный трудовой контракт.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Екатерина Заславская