Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Новости / В мире
06.09.2019
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
 

Какие бы цели не ставила перед собой коммерческая компания, достигать их нужно сообща — командными усилиями. При этом умение распределять роли, наделять полномочиями и в целом управлять процессом — одни из главных задач руководителя.

Роботизация всех процессов заставляет работодателей все больше смотреть на «человеческое» в людях, разбираться в нейробиологии, поведенческой науке или теории поколений. Ведь часто мы действуем инстинктивно — в нас говорят рефлексы, отработанные тысячелетиями.

Например, в каждом человеке есть немного от крокодила (включаются рефлексы от мозга рептилии). Диапазон его реакций ограничен — «беги или нападай». Включается наш «внутренний крокодил», когда мы чувствуем опасность, причем все равно — реальная она или надуманная. Так, когда сотрудникам задерживают на два дня зарплату, естественная реакция на такие инциденты — мысли об уходе или эмоциональное нападение на руководителя с возмущением. «Беги или нападай» работает отменно уже более 200 млн лет.

Помимо рептилии, в нас есть еще немного от верблюда: над мозгом рептилии — мозг млекопитающего (или лимбический мозг). Последний отвечает за эмоции, которые сложно контролировать. Так, если мы пугаемся, то делаем это автоматически в ответ на стимул извне. В ситуации с задержкой зарплаты проявление всего спектра негативных эмоций — это «привет» от лимбического мозга. Если вовремя не включить рациональное мышление, за которое отвечает неокортекс — мозг человека, чтобы трезво оценить обстановку, можно скатиться в реакции рептилии.

Вывод № 1: зарплату лучше платить вовремя, а на работу нанимать людей с развитым интеллектом, логикой и рациональным мышлением. У них меньше шансов при каждой стрессовой ситуации думать о побеге или устраивать разборки.

Вывод № 2. Использовать эти достижения нейронауки для повышения эффективность сотрудников. Рассмотрим три инструмента.

1. Четко определить роль, функции и результат человека в команде

Иногда это может быть непростой задачей, так как отталкиваться нужно от целей компании и конкретных глобальных показателей, которых нужно достичь. Они декомпозируются на деятельность и результат каждого сотрудника в организации.

Однако не у каждого украинского бизнеса есть готовая и четкая стратегия на несколько лет, а если она и есть, то высокая турбулентность и тотальная неопределенность (чем как раз и отличается современный мир) вносят в нее постоянные изменения, что делает долгосрочное планирование довольно проблематичным.

В этом случае на помощь приходит принцип «есть слона по частям». Это может быть дробление стратегии на периоды, например, по полгода, на которые компания определяет свои ожидания и показатели работы сотрудника. После чего индикаторы могут поменяться. Или это проектная работа, ограниченная срокам и результатами, а значит, и понятным распределением ролей между всеми ее участниками.

2. Закрепить все договоренности письменно

Хочется по старинке сделать это в обычной должностной инструкции, но время показало сомнительную эффективность данного инструмента. Альтернатива для современного бизнеса — индивидуальный трудовой контракт, где фиксируются обязанности сотрудника, его показатели эффективности и ожидаемый результат со сроками, а также ответственность руководителя — сроки выплаты заработной платы, условия ее повышения, график (в том числе возможность удаленной работы), правила ухода в отпуск, участия в мероприятиях и т. д.

Формальные трудовые договоры «под копирку» изжили себя. Каждая компания индивидуальна — со своей корпоративной культурой, правилами и «плюшками». И ожидания от сотрудников и их места в системе всегда разные. Например, трудовой контракт с эйчаром, маркетологом или руководителем департамента логистики даже в одной и той же компанией будет отличаться, так как каждый из этих людей приносят бизнесу разную ценность, а результат их работы измеряется разными KPI.

Такой подход снижает уровень стресса сразу у обеих сторон — у работодателя и сотрудника. Появляется определенность в будущем, артефакт, который ее подтверждает, а значит, на какое-то время можно сфокусироваться не на борьбе с мнимыми переживаниями о будущем, а на работе. Руководствуясь принципом «поедания слона по частям», контракты можно заключать на три месяца, полгода или год, предоставляя обеим сторонам возможность своевременно вносить изменения и быть гибкими.

3. Настройка системы фидбэков и внутренней коммуникации

Если программист Миша не спал три ночи и питался одними беляшами, чтобы успеть сделать задание, и все-таки сдал, перекрестился, но не получил фидбэка от менеджера — это, во-первых, больно. Во-вторых, это порождает ненужные сомнения типа «А как я справился? А я вообще нормально справился? Или все настолько ужасно, что мне даже ответить не хотят?». То, что руководитель замотался и просто не успел восхититься шедевральной работой коллеги, — тоже аргумент, но в среднестатистической ситуации он проигрывает негативной установке. Опять-таки из-за мозга и нашей эволюции — чтобы не быть съеденным пещерным львом или искусанным саблезубой белкой, нужно быть всегда начеку и готовиться к худшему. Эта привычка переносится и в современный корпоративный мир — чуть что, и в голове уже маячит эмоциональное «уйду» и другие неприятные мысли.

Поэтому регулярная обратная связь не позже утвержденного в команде срока после сдачи задания, с подчеркиванием сильных сторон и указанием ошибок, — помогает сотруднику не только расти профессионально, но и чувствовать себя спокойнее. А это значит, что кумулятивный эффект от недосказанных фидбэков не взорвется в один прекрасный день бомбой в виде ухода человека или агрессивным выпадом в сторону коллег. Чем открытее и регулярнее коммуникация в команде, тем лучше. Полезными инструментами в этом могут стать: SCRUM-подход, запланированные тет-а-тет встречи с руководителем, еженедельные ретроспективы команды, оценка 360 и др.

Так можно создать корпоративный островок определенности в нашем большом, страшном и непредсказуемом мире. При понятном проектировании роли сотрудника, использовании индивидуального контракта и открытой системе коммуникаций в компании повышается вероятность удержания сотрудников. Они реже будут «сбегать» и идти на конфликты, смогут лучше сконцентрироваться на задачах и не тратить лишнюю энергию на мнимые страдания из-за неопределенности.

Все это, действуя благотворно на сотрудников и их инстинкты, поможет снизить тревогу руководителя из-за их неожиданного ухода. Ведь люди редко уходят оттуда, где им хорошо и безопасно.

Решение всех этих вызовов, по сути, в создании безопасной и прозрачной системы управления людьми, где у каждого есть свое место под солнцем, конкретный круг задач и понятный трудовой контракт.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Екатерина Заславская

Mind

Просмотров: 338 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.