Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Май 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Все события
Реклама
Как руководить подчиненными старше вас
Новости / В мире
21.05.2019
Как руководить подчиненными старше вас
 

Что делать, если подчиненные не признают авторитет руководителя?

Начните постепенное знакомство с коллективом. Когда молодой руководитель получает в управление возрастной коллектив, важно правильно начать знакомство. Опытные подчиненные работали уже не с одним начальником, у них есть определенные стереотипы и ожидания, каким он должен быть. Идеальный сценарий: в первые дни работы провести собрание с коллективом, познакомиться, рассказать о своем опыте работы. Желательно дать какую-то личную информацию о себе — это сразу выстроит между вами мостик.

Для подготовки к такому собранию посмотрите схему «Цель — аудитория — формат — момент». (Н. Зверева «Со мной хотят общаться»).

Цель. Их не должно быть много. На этом этапе есть одна — установить контакт.

Аудитория. Вам пригодится вся информация о членах коллектива, которую сможете собрать: образование, стаж работы, другие нюансы. Здесь может помочь отдел персонала, ваш руководитель.

Формат. Продумайте, как вы планируете провести это собрание — «завтрак без галстуков» или официальное представление?

Момент. Важно удачно его выбрать. Вряд ли у вас получится результативно провести неспешную встречу без галстуков, когда отдел в цейтноте.

В завершении встречи успокойте сотрудников. Скажите, что сначала вы планируете изучить действующие бизнес-процессы и только потом что-то менять. Помните про «100 дней тишины» для нового руководителя.

Что делать после знакомства?

«Утеплить» отношения помогут встречи с каждым из сотрудников. Это поможет понять, как распределены зоны ответственности между коллегами. На встрече узнайте мнение подчиненного об организации рабочих процессов — что работает отлично, а что требует изменений и как их лучше осуществить.

Общайтесь с позиции Взрослого. Родитель и Ребенок — это роли, которые мы играем (Э. Берн «Игры, в которые играют люди»). Здесь рекомендую не соответствовать навязываемой роли, ломать ожидания и вести себя с позиции Взрослого: зрело и взвешенно. Недопустима демонстрация обиды с вашей стороны, неприятие критики, высокомерие.

Необходимо быть готовым слушать советы, принимать помощь, вести диалог. Внутренняя зрелость, отличающая взрослого — это не количество прожитых лет, а количество самостоятельно принятых решений. Через некоторое время подчиненный поймет, что навязать вам роль Ребенка не получилось, а общаться с позиции Родителя со Взрослым глупо.

Аккуратно меняйте систему работы. Возрастные сотрудники иногда не хотят отказываться от привычных методов и инструментов. Даже если сейчас они не так эффективны, как раньше.

Работа над этой задачей требует немало времени. Решить ее можно, регулярно давая объективную обратную связь о полученных результатах и методах их достижения. Нужно учить подчиненного видеть альтернативные точки зрения, понимать их. Находить в них рациональное зерно, даже если не согласен с ними.

Как вариант, такому сотруднику можно поручить обучение коллег чему-то новому. Или отслеживать и анализировать новинки вашего рынка и представлять результаты анализа на собрании. Если ваша сфера деятельности позволяет, можно организовать работу так, чтобы подчиненные периодически менялись функционалом. Это позволит развить в сотрудниках открытость к изменениям и минимизирует риски провалить какой-то участок работы из-за болезни или увольнения одного из членов команды.

Мотивируйте сотрудников на изучение нового. Если сотрудник не желает переходить на новые методы работы, то первоначальная задача руководителя — выяснить причину. Попробуйте поговорить с таким сотрудником, используя метод «5 почему». Его суть заключается в том, чтобы на каждый последующий ответ подчиненного задавать вопрос «почему?». Как правило, пяти итераций достаточно, чтобы добраться до истинной причины. Зная ее, вам проще будет управлять ситуацией и мотивировать подчиненного. Как правило, за этим стоит страх показаться некомпетентным. Здесь необходимо учить новым инструментам и поддерживать даже незначительные успехи.

Будьте готовы расстаться с сотрудником. Возможно, вам не удастся справиться со страхом подчиненного или его нежеланием учиться новому. Тогда постарайтесь использовать по максимуму его сильные стороны. Если же применить имеющиеся знания, опыт и компетенции невозможно — расставайтесь. Этично, с сохранением взаимного уважения, но расставайтесь. Вы руководитель, отвечаете за жизнеспособность бизнеса и обязаны принимать непопулярные решения.

Я всем сердцем за сохранение команды, но процитирую М. Тургунова. В книге «Первый после бога» он пишет: «…работодателю нужно заботиться о своих сотрудниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель не должен спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях… У вас как у руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы».

Создавайте позитивную атмосферу и поощряйте инициативу. Сохранить живость и любознательность на протяжении всей жизни удается немногим. Но и здесь все не безнадежно. Скорее всего, это негативный опыт, который когда-то получил сотрудник и, как следствие, сформировавшиеся негативные установки. Попробуйте поработать, разделив факт произошедшего события и интерпретацию, которую сделал человек. Сведите цепочку событий, которые привели к потере энтузиазма — к голым фактам, лишите их эмоциональной окраски.

Но это работа скорее для коуча. Задача руководителя — создавать нужную атмосферу, поощрять инициативу. Выявить лидеров мнения и сплотить возле себя ядро единомышленников. Они будут двигателями всех процессов. Все никогда не будут «гореть» на работе. Достаточно того, чтобы сотрудник хорошо выполнял свою работу.

Это основные трудности, которые могут появиться у молодого руководителя в управлении возрастными подчиненными. Проработав их, есть хороший шанс собрать отличную рабочую команду.

У возрастных сотрудников часто хорошие знания, большой опыт и желание выдать лучший результат. Нужно только построить отношения, основанные на взаимном уважении и доверии.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Елена Алехина

Школа карьерного менеджмента

Просмотров: 1204 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто у вас в компании занимается кадровым делопроизводством?
Менеджер по персоналу
Кадровик
Секретарь
Бухгалтер
А никто им не занимается

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.