Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Новости / В мире
10.12.2018
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
 

«Вот, найму сильного сотрудника, он будет хорошо работать и займет мое место», — думает менеджер. Но эта логика в корне не верна как для бизнеса, так и для самого менеджера. Почему не нужно бояться брать лучших?

Пять причин

  • От этого растет эффективность

Компания — это набор людей с разными навыками. Идеальный руководитель собирает их как пазл. Например, американский бизнесмен Рей Далио заводил на каждого сотрудника карточку, где описывал его сильные и слабые стороны, уникальные особенности и умения. Для каждого проекта он комплектовал свой набор карточек.

Одна из важных задач любого руководителя — понять, какие роли есть в компании и какие навыки для них нужны. И если он игнорирует человека с умениями, которые ему в данный момент необходимы, то поступает как минимум недальновидно.

  • Руководитель — это обслуживающий персонал

Корпоративный мир — это уже давно не пирамида, по которой все лезут вверх. Например, в Skyeng есть люди, которые получают зарплату больше меня, потому что решают более сложные задачи. А в Google космические зарплаты не у топ-менеджеров, а у тех, кто непосредственно пишет код AI-приложений. И это нормально.

Сегодня бизнес движется в сторону того, что руководители — это, в первую очередь, обслуга. Они должны помогать команде быть более эффективной, выбирать верную стратегию и находить нужные ресурсы.

  • Руководитель и его сотрудник выполняют разные задачи

Работа программиста — писать качественный код, а работа его начальника — нанимать новых программистов, решать их проблемы, собирать требования к продукту, обеспечивать заказы и контролировать качество выполнения. Хороший программист — зачастую плохой руководитель и наоборот. Это просто разные сферы деятельности, поэтому глупо одному бояться, что второй его подсидит. То же самое относится почти к любому виду деятельности.

  • Для руководителя эффективность его команды важнее личной

Странно хвалить начальника за то, как он нанимал людей, если вместе они ничего не сделали. Зато в случае успеха все очки, которые заработал каждый сотрудник в отдельности, также пойдут в копилку руководителя. Поэтому главная задача управленца — искать сильных людей, тащить их в свою команду и всеми возможными способами удерживать.

  • Рядом с сильными мы учимся быстрее

Это как в физике: если поставить холодный стакан рядом с горячим, он быстро нагреется. Например, когда руководитель берет в команду сильного программиста, он может опасаться, что тот переделает сложившуюся архитектуру кода.

А можно сделать элегантно: поставить ему задачу разработать новую архитектуру, сославшись на собственную занятость, и дальше внимательно смотреть за процессом. В итоге эффективность команды вырастет, руководитель научится новому, а амбиции программиста будут удовлетворены.

Как узнать, не боятся ли сотрудники нанимать людей сильных?

  • Устраивать опросы 360°

Очень важно настроить в компании «лифты» — это когда талантливый человек быстро поднимается и занимает ту позицию, которой он реально соответствует, а слабый опускается ниже или увольняется. Это легко реализовать, когда в команде всего 10 человек.

А большим компаниям не обойтись без специальных инструментов. Я для этого использую опросы 360°. Смысл в том, что каждый сотрудник должен оценить себя, коллег, руководителя и других. По результатам опроса видно, кого в компании считают классным, а кому стоит найти другие задачи или даже расстаться.

  • Встречаться с сотрудниками на 2–3 уровня ниже себя

Как только я начинаю уделять больше внимания кому-либо из сотрудников, которые находятся на уровень ниже меня, появляются проблемы. Во-первых, его подчиненные теряют надежду занять эту управляющую должность, а во-вторых, он сам расслабляется, ведь «я занимаю сильную позицию, что попробуй меня убери».

Это контрпродуктивно. Поэтому я стараюсь встречаться не только с руководителем, но и двумя-тремя его подчиненными. Это подстегивает конкуренцию, вовлекает в работу всю команду и дает мне возможность убедиться, что руководитель соответствует тому месту, которое занимает.

  • Искать лучших внутри компании

Самое плохое для руководителя — замыкаться на тех, кто находится на уровень ниже. Необходимо встречаться с теми, кто глубже. Например, в ходе опросов 360° я могу узнать, что у нас есть очень классный специалист, поговорить с ним, а потом позвать его начальника и спросить, почему он его недооценивает и дает мало ответственности.

Ведь мир не делится на руководителей и подчиненных. Есть задачи, которые необходимо выполнять, главное — их грамотно распределить. У меня, например, может быть два тим-лида отделов с разным функционалом. Один занимается бизнес-процессами, а другой сфокусирован на конференциях и поиске сильных программистов.

  • Участвовать в финальных собеседованиях

Когда сотрудники проводят собеседования, я часто на финише прошу показать мне трех лучших кандидатов. Если они откровенно слабые, значит, либо поиск был посредственным, либо сильных специально устранили. Итог один и тот же: надо искать дальше.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Харитон Матвеев

Rusbase

Просмотров: 484 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто с нами: какую должность Вы занимаете?
Руководитель компании
Заместитель руководителя компании
Директор по персоналу
Директор по развитию
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Начальник отдела кадров
Инспектор по кадрам
Начальник отдела развития
Начальник отдела охраны труда
Бухгалтер
Экономист
Инженер по нормированию труда
Инженер по организации труда
Инженер по охране труда
Секретарь руководителя
Психолог
Другая

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.