Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

Все события
Реклама
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
Новости / В мире
29.11.2018
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
 

Есть одна печальная тенденция в управлении персоналом, которая, к сожалению, никак не прекратит свое существование. Следование ей загубило не одну перспективную компанию. Один из последних, даже не отечественных примеров — история компании Telltale, которая продала 21 млн копий игр. Имя этой тенденции — неправильно назначенные руководители. Вернее, не те люди, назначенные на руководящие должности. Не буду акцентировать внимание на иностранном опыте — реалии нашего рынка труда дают богатую пищу для размышлений на эту тему.

Главный тренд, который губит компании — это выдвижение наверх, в руководители, отличных специалистов, не всегда способных на эффективное исполнение руководящих должностей. Давайте рассмотрим пристальнее, что происходит, когда опытного специалиста, в награду за эффективный труд или просто долгую работу, назначают руководителем?

1. Он «добирает» сложные участки своих подчиненных

Особо не управляет, но «хвосты подчищает», работа делается. Вроде как отличный вариант — но эту ли нагрузку для него планировала компания? Или она просто задорого купила лояльность этого профи и его более долгий срок работы в компании? Побочный эффект от такой работы — подчиненные, оставшись без руководителя (фактически у них появляется наставник, поскольку управленческие функции выполняются не в полном объеме), поначалу исполняют свои обязанности, более-менее качественно в рамках каждодневной рутины. Но если понадобится быстрая перестройка текущей работы или постоянное стратегическое предвидение на турбулентном рынке, могут возникнуть сложности — увлеченный рутиной и текучкой руководитель не всегда может своевременно (если способен вообще) реагировать на вызовы. Результат может оказаться печальным.

2. Новый руководитель управляет «по наитию»

Как правило, новоиспеченные руководители стараются применить те методы руководства людьми, которые подсмотрели, будучи сотрудниками, или тот управленческий опыт, который был у них на предыдущем месте. Первая проблема, которая может возникнуть, и которую описывают авторы книги «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»: «В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество». Поэтому в текущих делах такие руководители руководствуются исключительно логикой и деловой хваткой. Соответственно, стили управления, которые они выбирают — это амбициозный и авторитарный. Чтобы не разрушить свой пока хрупкий управленческий авторитет, такие руководители стараются не давать простора принятия решения своим подчиненным, кроме редких случаев, когда эти подчиненные доказали свою опытность. Соответственно, сотрудники получают минимум информации, что повышает их беспокойство и тревогу. Как известно, тревожность провоцирует выделение кортизола, который губит клетки мозга, отвечающие за восприятие новой информации. Проще говоря, стресс снижает умственные способности любого человека, особенно длительный и глубокий. Вопрос — нужна ли компании «отупевшая команда» такого менеджера и стоит ли платить ему за выведение из строя своих подчиненных?

3. Руководитель полагает, что проблемы могут разрешиться и без его участия

В конце концов, его подчиненные все же профессионалы. Как сказал Александр Фридман, консультант по управленческим навыкам: «Мало кто реально готов управлять подчиненными и решать возникающие при этом проблемы».

То, что основной функцией руководителя является не украшение собой кабинета, а организация работы подчиненных, не для всех боссов является очевидным. Равно как и то, что в глагол «организовать» входят такие функции, как выполнение работы силами подчиненных, управление ими, контроль, оценка, вознаграждение и мотивация. Поэтому при возникновении разногласий, которые случаются в любом коллективе и легко могут быть трансформированы в конструктивный конфликт, способный вывести ситуацию на уровень решения задачи на качественно новом уровне, этого не происходит. Либо конфликт замалчивается, либо он проистекает своим чередом, превращаясь в интриги, склоки и скандалы, не способствующие продуктивности работы даже тех подчиненных, которые напрямую в него не вовлечены. Негативные эмоции — особенно раздражение, беспокойство или чувство собственной никчемности — серьезно нарушают ход трудового процесса, отвлекая внимание от выполнения текущих задач. И тогда неминуемо исполнение прогноза тех же Макки, Бояциса и Гоулмена: «На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не устраивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением».

К сожалению, многие неподходящие руководители не готовы брать на себя роль лидеров. Тех, кто, по мнению Саймона Синека, способен вдохновлять людей на действия. Те, кто дает людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Побудительные сообщения могут стимулировать людей, но в большинстве случаев это длится недолго. Лидерство — это способность объединять людей не только для одного события, а на многие годы. Конечно, правы Коффман Курт и Маркус Бакингем, написавшие, что человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. И если этот непосредственный руководитель не выполнит свои непосредственные обязанности, не сможет рассказать своим подчиненным, чего он от них ожидает, не сможет дать понять каждому из них, что тот на своем месте не только полностью использует свои способности, но и достоин дальнейшего роста… Если он не захочет заботиться о каждом, поддерживать и помогать — зачем он нужен компании? Чтобы демонстрировать подчиненным чувство своей значимости вместо понимания и исполнения сути каждодневных задач, стоящих перед менеджером?

Напоследок озадачу еще одной цитатой из книги про эмоциональное лидерство: примерно на 50–70% создание климата в организации зависит от действий одного человека — лидера. При этом климат в организации — это не что-то эфемерное, не поддающееся оценке и не сулящее собственникам никакой ощутимой прибыли. Климат в разных подразделениях и разных «разрезах» способен доказать свою состоятельность — например, оптимистически настроенные продавцы на 37% продуктивнее своих негативно настроенных коллег. Я уже не говорю о таких типично «эйчаровских» цифрах, как снижение текучести, повышение продуктивности вследствие роста вовлеченности и т. д.

К сожалению, многие компании боятся потерять одного отличного специалиста и передвигают его в руководители, нимало не беспокоясь о том, что от нерадивого руководителя страдает весь коллектив, и общее снижение производительности и текучка иногда обходятся компании гораздо дороже, чем несбывшиеся амбиции одного профессионала. Тем более, что качественная работа с «аламни» иногда помогает компании вернуть этого профи уже с управленческим опытом, только «набившим шишки» в другой компании. Но это совсем другая история.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Татьяна Пашкина

Rabota.ua

Просмотров: 1062 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
7 шагов негативной обратной связи
Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора
«Не молчи на меня», или Важность обратной связи
Что нужно делать новому руководителю, чтобы не упустить время
Вы даете обратную связь своим сотрудникам? А руководителям?
Рост компании опережает развитие: действия HR
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.