Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
Новости / В мире
29.11.2018
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
 

Есть одна печальная тенденция в управлении персоналом, которая, к сожалению, никак не прекратит свое существование. Следование ей загубило не одну перспективную компанию. Один из последних, даже не отечественных примеров — история компании Telltale, которая продала 21 млн копий игр. Имя этой тенденции — неправильно назначенные руководители. Вернее, не те люди, назначенные на руководящие должности. Не буду акцентировать внимание на иностранном опыте — реалии нашего рынка труда дают богатую пищу для размышлений на эту тему.

Главный тренд, который губит компании — это выдвижение наверх, в руководители, отличных специалистов, не всегда способных на эффективное исполнение руководящих должностей. Давайте рассмотрим пристальнее, что происходит, когда опытного специалиста, в награду за эффективный труд или просто долгую работу, назначают руководителем?

1. Он «добирает» сложные участки своих подчиненных

Особо не управляет, но «хвосты подчищает», работа делается. Вроде как отличный вариант — но эту ли нагрузку для него планировала компания? Или она просто задорого купила лояльность этого профи и его более долгий срок работы в компании? Побочный эффект от такой работы — подчиненные, оставшись без руководителя (фактически у них появляется наставник, поскольку управленческие функции выполняются не в полном объеме), поначалу исполняют свои обязанности, более-менее качественно в рамках каждодневной рутины. Но если понадобится быстрая перестройка текущей работы или постоянное стратегическое предвидение на турбулентном рынке, могут возникнуть сложности — увлеченный рутиной и текучкой руководитель не всегда может своевременно (если способен вообще) реагировать на вызовы. Результат может оказаться печальным.

2. Новый руководитель управляет «по наитию»

Как правило, новоиспеченные руководители стараются применить те методы руководства людьми, которые подсмотрели, будучи сотрудниками, или тот управленческий опыт, который был у них на предыдущем месте. Первая проблема, которая может возникнуть, и которую описывают авторы книги «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»: «В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество». Поэтому в текущих делах такие руководители руководствуются исключительно логикой и деловой хваткой. Соответственно, стили управления, которые они выбирают — это амбициозный и авторитарный. Чтобы не разрушить свой пока хрупкий управленческий авторитет, такие руководители стараются не давать простора принятия решения своим подчиненным, кроме редких случаев, когда эти подчиненные доказали свою опытность. Соответственно, сотрудники получают минимум информации, что повышает их беспокойство и тревогу. Как известно, тревожность провоцирует выделение кортизола, который губит клетки мозга, отвечающие за восприятие новой информации. Проще говоря, стресс снижает умственные способности любого человека, особенно длительный и глубокий. Вопрос — нужна ли компании «отупевшая команда» такого менеджера и стоит ли платить ему за выведение из строя своих подчиненных?

3. Руководитель полагает, что проблемы могут разрешиться и без его участия

В конце концов, его подчиненные все же профессионалы. Как сказал Александр Фридман, консультант по управленческим навыкам: «Мало кто реально готов управлять подчиненными и решать возникающие при этом проблемы».

То, что основной функцией руководителя является не украшение собой кабинета, а организация работы подчиненных, не для всех боссов является очевидным. Равно как и то, что в глагол «организовать» входят такие функции, как выполнение работы силами подчиненных, управление ими, контроль, оценка, вознаграждение и мотивация. Поэтому при возникновении разногласий, которые случаются в любом коллективе и легко могут быть трансформированы в конструктивный конфликт, способный вывести ситуацию на уровень решения задачи на качественно новом уровне, этого не происходит. Либо конфликт замалчивается, либо он проистекает своим чередом, превращаясь в интриги, склоки и скандалы, не способствующие продуктивности работы даже тех подчиненных, которые напрямую в него не вовлечены. Негативные эмоции — особенно раздражение, беспокойство или чувство собственной никчемности — серьезно нарушают ход трудового процесса, отвлекая внимание от выполнения текущих задач. И тогда неминуемо исполнение прогноза тех же Макки, Бояциса и Гоулмена: «На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не устраивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением».

К сожалению, многие неподходящие руководители не готовы брать на себя роль лидеров. Тех, кто, по мнению Саймона Синека, способен вдохновлять людей на действия. Те, кто дает людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Побудительные сообщения могут стимулировать людей, но в большинстве случаев это длится недолго. Лидерство — это способность объединять людей не только для одного события, а на многие годы. Конечно, правы Коффман Курт и Маркус Бакингем, написавшие, что человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. И если этот непосредственный руководитель не выполнит свои непосредственные обязанности, не сможет рассказать своим подчиненным, чего он от них ожидает, не сможет дать понять каждому из них, что тот на своем месте не только полностью использует свои способности, но и достоин дальнейшего роста… Если он не захочет заботиться о каждом, поддерживать и помогать — зачем он нужен компании? Чтобы демонстрировать подчиненным чувство своей значимости вместо понимания и исполнения сути каждодневных задач, стоящих перед менеджером?

Напоследок озадачу еще одной цитатой из книги про эмоциональное лидерство: примерно на 50–70% создание климата в организации зависит от действий одного человека — лидера. При этом климат в организации — это не что-то эфемерное, не поддающееся оценке и не сулящее собственникам никакой ощутимой прибыли. Климат в разных подразделениях и разных «разрезах» способен доказать свою состоятельность — например, оптимистически настроенные продавцы на 37% продуктивнее своих негативно настроенных коллег. Я уже не говорю о таких типично «эйчаровских» цифрах, как снижение текучести, повышение продуктивности вследствие роста вовлеченности и т. д.

К сожалению, многие компании боятся потерять одного отличного специалиста и передвигают его в руководители, нимало не беспокоясь о том, что от нерадивого руководителя страдает весь коллектив, и общее снижение производительности и текучка иногда обходятся компании гораздо дороже, чем несбывшиеся амбиции одного профессионала. Тем более, что качественная работа с «аламни» иногда помогает компании вернуть этого профи уже с управленческим опытом, только «набившим шишки» в другой компании. Но это совсем другая история.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Татьяна Пашкина

Rabota.ua

Просмотров: 537 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Fuckup stories: как сэкономить на HR и потерять полмиллиона
Как работать с сотрудниками-«нытиками»
Синдром менеджера. Как не заболеть и как лечиться, если заболел
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.