Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
       

Июль 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Все события
Реклама
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Новости / В мире
27.11.2018
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
 

Как влиять на подчиненных в условиях недостатка ресурсов? Как мотивировать людей, когда предложить им еще нечего? Часто руководитель идет на манипуляции, чтобы обеспечить достижение своих целей, но получаемые им выгоды в итоге оборачиваются куда большими потерями. Влияние на подчиненных падает, авторитет тает на глазах. Как в результате простых действий снизить затраты на управление, повысить стабильность и укрепить свой авторитет?

Проблема. Зачем нужно влиять и манипулировать?

Задача управления в любом бизнесе — достигать целей в условиях ограниченности ресурсов. Не всегда руководитель это понимает, часто он оправдывает себя или других тем, что какие-то условия не сложились и ресурсов недостаточно. Это весьма распространенный, но принципиально неверный подход, который свидетельствует о непонимании им своей сути как руководителя. Сделать так, чтобы добиться результата, располагая тем, что есть, — в этом предназначение управленца, будь он нанятый директор или собственник бизнеса.

Из понимания этого факта следует задача — обеспечить достижение цели (как правило, выполнения плана) любой ценой. А когда приоритет цели доминирует, вопрос о средствах становится второстепенным. Здесь-то и наступает развилка для любого руководителя: как он будет добиваться своих целей? Какой путь выберет: влиять или манипулировать?

Что это такое?

Чем влияние отличается от манипулирования? Давайте разберемся, что такое влияние и из чего оно складывается. Если мы что-то значим, мы влияем. Руководитель влияет либо за счет авторитета, которым обладает, либо за счет той номинальной власти, которой он обличен. При этом власть должна быть легитимной, то есть признаваться подчиненными. Иначе влиять не получится, никто просто не будет слушаться.

Влияние может быть основано на авторитете, экспертизе и легитимности власти. Если руководитель авторитетен, власть, скорее всего, легитимна. Но не наоборот. Когда властное лицо утрачивает легитимность, не справившись с управлением, не обладая нужной экспертизой или по какой-то другой причине, открывается путь к манипуляциям.

Что такое манипуляция? Главное, как можно ее определить — манипуляция изначально содержит элемент обмана. Зачастую она становится тем спасением, к которому вынужден прибегнуть руководитель, когда теряет другие рычаги управления. Он не понимает, как влиять на подчиненных, и начинает вводить людей в заблуждение ради своей выгоды. И здесь его поджидает ловушка: часто легитимность власти теряется как раз из-за манипуляций. Даже авторитетный начальник, прибегнув к обману, рискует раз и навсегда утратить доверие подчиненных.

Иногда это происходит неосознанно. Например, когда в компании практикуются двойные стандарты. Допустим, кому-то позволено приходить попозже, а кому-то за это объявляют выговор. Не установив четких правил игры, за невыполнение правил — наказывают. Это тоже своего рода манипуляция, она ведет к потере авторитета руководителя. Показывая разные трактовки «добра и зла», начальник подтачивает сук власти, на котором сидит. Это очень глубокие вещи, которые берут начало из детства, поэтому они не всегда осознанны. Например, когда ребенка за что-то наказывают, а потом он видит, как папа делает то же самое, он не понимает, почему его за это ругали. И это откладывает отпечаток на всю жизнь. Так же и в компании. История с обманом лежит в основе всего. Зачастую руководитель не осознает, что обманывает, он просто меняет правила игры так, как ему выгодно. А подчиненный не понимает, почему оказывается крайним, и теряет веру и уважение к руководителю.

На вопрос, в чем разница между манипуляцией и влиянием, можно ответить просто. Если выгода достигается за счет того, что проигрывают другие, это манипуляция. Если человек сам соглашается с тем, что выгодно руководителю, это влияние.

Когда это нужно?

Влияние нужно всегда. Располагая этим ресурсом, руководитель будет решать задачи с легкостью, а подчиненные будут ему в этом помогать. Чтобы сохранять влияние, нужно соблюдать правило № 1 — всегда держать слово. Если оно не работает, все остальное не важно. Если работает — строятся отношения. Отношения обеспечивают результативность процессов.

Когда применяют манипуляцию и почему она иногда необходима? Часто на старте дать нечего. Если нечего предложить, идут на обман, обещают больше, чем смогут дать. Очень распространенная ситуация в случае со стартапами, когда «золотые горы» будут завтра, а работать надо сегодня. В принципе, любой руководитель не говорит подчиненным все, это нормально. Но важны критерии доверия и честность по крайней мере с собой. Допустимая манипуляция — сформировать ожидания, заставив человека поверить в ту картину будущего, которую рисует руководитель, и в то, что в этой картине человек займет достойное место, вырастет вместе с компанией. Например, озвучить, что в случае роста появится позиция вице-президента, на которую могут претендовать подчиненные, тем самым вдохновив их на достижения. Люди сами дорисуют картинку и нафантазируют свое место в ней. Это нормально. Недопустимо, когда руководитель будет лукавить, зная, что на позицию вице-президента он назначит своего друга, а подчиненным это не светит ни при каких обстоятельствах.

Используя манипуляцию как мотивацию, руководитель находит ответ на вопрос о том, как добиться цели, не обладая ресурсом. Но идя на это, важно помнить о рисках. До определенной степени это допустимо, пока не придет время реализовывать ожидания. Тогда и проявится «обратная сторона монеты». Разочарованные сотрудники не будут бесконечно кушать «завтраки», а авторитет руководителя с каждым неисполненным обещанием будет таять. Несмотря на это, руководители продолжают манипулировать, берут на себя ответственность и увеличивают риски. Потому что не понимают, как иначе. Они просто не умеют влиять.

Как влиять?

Для того, чтобы не приходилось идти на ухищрения, достаточно следовать базовым принципам управления. Установив в компании четкие законы «добра и зла», которые все неукоснительно соблюдают, в том числе и руководитель, он приобретает заслуженный авторитет. Его влияние формируется из понятных, принимаемых всеми правил и неуклонного следования им. С неизбежностью наказания за неисполнение.

Три главных слова: Планирование. Регулярность. Контроль. Руководитель должен планировать задачи, заставлять подчиненных планировать свои задачи и контролировать подчиненных в исполнении их задач. В основе — принципы регулярного менеджмента, главный из которых — соблюдать точки контроля. Начальник не имеет права манкировать своими обязанностями, пропускать условленные точки контроля (встречи, совещания) и уклоняться от наказания провинившихся. Как говорится, главенство закона и неотвратимость наказания. Вот залог успеха.

Установите в компании понятные и обязательные для исполнения всеми принципы «добра и зла», приучите всех следовать им и наказывайте за неисполнение. Вот самые базовые вещи, которые вам помогут (помимо регулярности, планирования и контроля).

Главный принцип, на который мы опираемся: «Уперся — сообщи». Сотрудник должен сообщить руководителю о проблеме до момента наступления последствий. Каждый может ошибиться, важно, каким будет выход из ситуации. Ошибки мы анализируем, за проступки — наказываем. Если мы исходим из этого, мы всегда сможем отрегулировать отношения и исключить ошибки в будущем.

Реагировать — обязательно! Обращать внимание, не умалчивать и не покрывать, следить и контролировать. Самая проблемная история у 70–80% директоров — это неготовность замечать проблемы и реагировать на них. Заметить, сказать и обсудить — необходимое условие. Ни в коем случае не вставайте на сторону подчиненного, не пытайтесь «быть своим». Как только вы так сделали, — это начало конца. Вскоре вас перестанут слушать совсем.

Следуйте принципу «мягкость к человеку, жесткость к проблеме». Никогда нельзя переходить на личности, решая проблему. Говорите о принципах, которые были нарушены, не отчитывайте непосредственно человека, допустившего это.

По разным причинам исполнение не всегда возможно, но закрыв возможность обсуждения, вы получите не только саботаж, но и отсутствие обратной связи. Оставляйте возможность передоговориться — в рамках регулярного менеджмента вы сможете «расшивать» трудности с минимальными энергозатратами.

Наконец, самое важное — быть честным. Если решили завести определенный порядок в компании, следуйте ему сами и не забывайте контролировать подчиненных — это ваша обязанность.

Главное, все принципы должны работать на выполнение ССП (системы сбалансированных показателей) и ОП (опережающих показателей). Именно от них зависит реализация стратегии. Помните, что это — ваша главная цель, а все остальное вы делаете для нее.

Влияние и внимание

Как понять, что вы делаете правильно? Какой уровень влияния будет достаточным и как его измерить? На какой результат ориентироваться? Как уже сказано, ориентируйтесь на выполнение плана. Это ваш царь и бог. Если план подчиненными выполняется, ваше влияние достаточно. Если не выполняется, значит, нужно больше влияния. Что значит «больше влияния» и где его взять? Есть простой и эффективный способ: если влияния недостаточно, добавьте внимания.

Потратьте дополнительное время на ситуацию/человека — поймите, в чем дело, уделите себя проблеме, в большинстве случаев одного этого бывает достаточно. Почувствовать внимание руководителя для работников — огромный и сильнейший стимул. Используйте внимание как мотивацию, оно творит чудеса! Не забывайте поощрять заслуги подчиненного. Всегда показывайте человеку, что заметили его достижения и благодарны ему.

Для многих людей нет большей ценности, чем признание. Исследование одной компании, опросившей более 200 тысяч респондентов, показало, что 79% работников увольняются из-за недостаточной оценки их заслуг. Не пренебрегайте этим. Быть благодарным — большое искусство и великая сила.

Если вы сделаете все правильно, в чем вам поможет эта статья, вы увеличите свое влияние. Результат не заставит себя долго ждать: вы почувствуете его, с удовлетворением отмечая выполнение планов благодарными подчиненными. И вам не придется прибегать к манипуляциям, рискуя своей репутацией.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Михаил Поликутин
Деловой мир



Просмотров: 706 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
5 типов противных начальников, от которых бегут сотрудники
Топ-7 навыков, которые понадобятся для работы в 2025 году
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Как и зачем грамотно формулировать задачи
5 уровней делегирования: когда можно доверять и не контролировать
10 вредных советов руководителю-лидеру: как сформировать авторитет
Что нужно для того, чтобы подчиненные играли по вашим правилам
Как начинающему руководителю победить синдром самозванца
Почему бизнесу необходимо отказаться от 8-часового рабочего дня
Обратная связь в работе: 5 полезных приемов
Советы тем, кто боится или не умеет делегировать задачи
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова на Ваш взгляд основная причина увольнения по собственному желанию?
Недовольство заработной платой
Недовольство условиями труда
Неуважительное отношение со стороны руководства
Неоправдавшиеся надежды
Неустойчивость служебного положения
Невозможность сделать карьеру

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.