Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
Новости / В мире
22.06.2018
Четыре шага для изменения сотрудников и организации
 

У самых разных компаний может возникнуть необходимость изменить своих сотрудников. Зачем это нужно? Без изменения людей обычно невозможно изменить бизнес. К примеру, одни организации нуждаются в инновациях и хотят, чтобы сотрудники стали более самостоятельными и инициативными и предлагали нестандартные новые решения. Другие компании стремятся к тому, чтобы их сотрудники начали действовать как одна команда. Однако на деле многие организации только стремятся к изменениям, но не получают желаемого результата.

Попробуем разобраться, в чем тут причина. Обычно компании пытаются идти по привычному, наиболее понятному и очевидному пути. Они рассказывают сотрудникам о новых «правилах поведения»: пишут кодексы, формируют ДНК организации, развешивают в офисе плакаты, проводят тренинги. Но достаточно ли этого для трансформации организации и изменения людей? Нет. Я знаю одну компанию, в которой есть даже должность вице-президента по трансформации культуры. Он пять лет пытался изменить культуру и ценности компании, но ничего не вышло. Организация хотела стимулировать сотрудников к созданию инновационных решений, но люди остались такими же, какими и были.

Из этого можно сделать вывод, что подход, при котором компания только рассказывает о желаемом поведении, а потом ждет изменений в сотрудниках, не работает.

А что же работает?

Первое, что нужно сделать ДО начала трансформации, — понять, какие же ценности есть у компании сейчас, какие сотрудники работают в компании и что для них важно. Нужно четко понимать, что есть сейчас и что нужно менять. В этом вопросе нельзя доверять интуиции! Уже слишком многие пытались строить замки на песке, доверившись своим ощущениям и мнениям.

Второй важный момент: необходимо понять, насколько масштабную трансформацию вы хотите совершить. Чем она больше, тем больше усилий необходимо приложить. Для каждой ценности есть свои конкретные инструменты, но есть набор из четырех рычагов, без которых любая трансформация провалится.

Эти рычаги делятся на две части — стартовые и системные изменения. Каждая из них, в свою очередь, также состоит из двух компонентов: первый связан с бизнесом, второй — с человеческим фактором.

Стартовые изменения

1. Надо сформировать четкий образ будущего и транслировать его всем. Важно не только сказать сотрудникам, чего от них хотят, но и сформировать целостное видение будущего организации.

Вот почему это важно. Как только начнется процесс изменений, сотрудники это почувствуют. Изменения и грядущая неизвестность всегда пугают. И побегут, увы, лучшие, а не худшие. Нужно четко объяснить, что и когда ждет людей.

Как это может выглядеть? Приведу пример вымышленного обращения к сотрудникам. «Перед компанией стоит задача повышения операционной эффективности, так как конкуренция на рынке растет. Будет меняться технологический процесс, и очевидно, что в будущем больше половины наших сотрудников заменят роботы. Кто же нам нужен? Тот, кто глубоко понимает технологический процесс и готов участвовать в преобразовании предприятия в современное и роботизированное. Мы готовы удерживать их и платить больше рынка. У тех же, кто просто «работает на своих местах», скорее всего, будущего в компании нет». Честно и четко описав видение развития компании, вы даете сигнал о том, кто будет нужен в компании, а кому стоит поискать новую работу.

2. Надо честно объявить сотрудникам, чего от них хотят, какие люди нужны, начать оценивать их на соответствие этим требованиям и увольнять тех, кто не соответствует требованиям. Изменения не могут начаться, пока нет активного ядра, которое поддерживает изменения. Таких людей можно найти внутри компании или привлечь со стороны.

Существуют достаточно точные инструменты оценки ценностей — от индивидуального ассессмента для топ-менеджмента до онлайн-опросников для специалистов. Важный момент: нельзя доверять оценке менеджеров на соответствие ценностям, потому что они сами могут быть носителям старых идей. Необходим внешний независимый аудит.

В ситуации изменений в компании должно образоваться два потока: увольнение тех, кто ценностям не соответствует, и привлечение тех, кто им соответствует. Почему же без увольнений не обойтись? В любой организации есть люди, ценности которых не соответствуют ценностям организации. Пока организация в стабильном состоянии, а люди выполняют свою работу на занимаемой должности и не совершают антикорпоративных поступков, это вполне нормально. Но в ситуации преобразований эти люди начинают мешать, особенно, если они менеджеры или лидеры мнений. Их скепсис по поводу того, что преобразования ни к чему не приведут, останавливает изменения. Организация вязнет в этом сопротивлении. К счастью, большинство людей может измениться и реально меняется, если есть стимул. Поэтому для организации жизненно важно дать такой стимул и мотивировать людей вести себя корпоративно. Но если даже в такой ситуации не происходит изменений, с людьми, не разделяющими ценности, нужно прощаться. Увы, пока не начнешь увольнять, сотрудники не поймут, что намерения компании серьезны.

Вот лучший пример, иллюстрирующий эту ситуацию, который мне довелось увидеть. Компания внедряла ценность дисциплины и объявила, что те, кто опаздывает на работу, «больше не будут здесь работать». В это никто не верил, пока руководство не уволило за нарушение ценности дисциплины (то есть за систематическое опоздание на работу) лучшего корпоративного продавца. Они не пожалели его, решив, что выбранный путь и соответствие ему важнее. Так и случилось, за короткий промежуток времени компания выросла в 10 раз.

Любопытно, но факт: как только в организации начинаются изменения, у многих людей происходят внутренние изменения такой степени, что их ценности меняются. Внешние условия дают достаточный стресс, чтобы человек пересмотрел ценностную картину.

Что делать после того, как организация транслировала предстоящие изменения и провела оценку сотрудников? Необходимо начать системные изменения.

Системные изменения

3. Системное изменение организационной структуры. Что такое ценности? Это поведение людей. Если люди сидят на том же месте, что и вчера, им тяжело работать иначе, чем вчера. Структура должна поменяться. Идеальной структуры нет и быть не может, она должна решать ваши конкретные задачи и соответствовать тому, как вы хотите управлять организацией.

Приведу пример. У одного из наших клиентов сменилась управленческая команда. Возглавив компанию, новые руководители увидели феодальные княжества, разделенные по территориальному принципу. Каждое территориальное управление было автономно и управлялось по своим собственным принципам. Все попытки снизить себестоимость и внедрить новые проекты разбивались о разные управленческие практики «княжеств», непрозрачность учета, закапывание проблем внутри подразделения.

Перед новой командой встала задача наведения порядка и внедрения ценностей надежности, прозрачности и эффективности. Начали с централизации почти всех вспомогательных служб. Это резко повысило прозрачность процессов и учета. Но этого было недостаточно, потому что один из ключевых вопросов для непрерывного производства (ремонты) оставался в распоряжении подразделений. Следующим шагом был централизован и он. После этого руководители управления не могли закапывать проблемы в оборудовании внутри своей структуры. Надежность, прозрачность и эффективность были достигнуты. В тот момент структура с централизацией процессов была для компании необходима. Спустя несколько лет, когда надежность и стабильность были достигнуты и встала задача повышения самостоятельности, уже выстроенную систему ремонтов снова вернули в подразделения. Оргструктура снова изменилась, но уже на основе другой производственной культуры.

Подчеркну, нет одной бизнес-модели, которая подходит всем. Хотите, чтобы люди были дисциплинированы — стройте классическую функциональную систему. Хотите инноваций — стройте инновационные острова. Хотите самостоятельности и ответственности за результат — занимайтесь реинжинирингом бизнес-процессов и собирайте всю ответственность под одного человека. Хотите командности — стройте кросс-функциональные команды.

4. Следующий блок изменений касается HR-системы. Нужно менять систему мотивации, систему оценки, пути карьерного роста. Когда мы приходим к клиентам, то часто видим, что цели, которые ставят руководители своим подчиненным, и функционирование формальных HR-систем противоречат друг другу. Вне зависимости от того, что написано в должностной инструкции, и какое место занимает человек в структуре, одним из основных аспектов, определяющих его поведение, является ответ на вопрос, за что ему заплатят премию и могут повысить в должности. Если эти стимулы не соответствуют целям организации, успешных преобразований ждать не имеет смысла.

Несколько примеров. Если задача — стабильность выполнения сотрудником своей работы, важно обеспечить, чтобы его ничего от работы не отвлекало. Нужны четкие правила поведения (практики регулярного менеджмента), контроль выполнения этих правил (чек-листы), четкие оцифрованные цели (KPI) и премия именно за выполнение этих стандартов и показателей. Если же вы хотите самостоятельности и инновационности, уделяйте больше внимания сотруднику (индивидуальным планам развития), оценивайте не только формальные достижения, давайте возможность для смены деятельности.

Описанные выше четыре рычага необходимы для трансформации культуры в компании. Если компания внедряет все четыре описанных в статье рычага, трансформировать ее можно за 1,5–2 года. Если три рычага — за 3–4 года. Если использовать только два, компания не трансформируется никогда.

Образно это можно сравнить с поездкой на автомобиле. Люди — это двигатель. Стратегическая цель — это пункт назначения. Для того чтобы поехать, необходимы бензин и проложенный на навигаторе путь (стартовые изменения). Затем нужно завести машину и управлять ею (это системные изменения). Без бензина двигатель не будет работать, а без проложенного в навигаторе пути сложно добраться до конечной точки максимально быстро.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Григорий Финкельштейн

HBR

Просмотров: 994 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
8 стилей лидерства. Какой ваш?
Сотрудники «растыки», или Как развить ответственность у подчиненных
Почему не нужно ждать благодарности от сотрудников
Без обид: как правильно критиковать сотрудников
Будущее без правил. Как изменится рынок труда и системы управления
Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать
Защита от дурака, или Зачем начальник инициирует конфликт в коллективе
Почему руководители боятся нанимать сотрудников сильнее себя?
Не те люди, или Ошибка, которая губит компании
«Влиять или манипулировать?»: как выстроить отношения с подчиненными
Как отличить хорошего начальника от плохого: 10 фактов
Четыре обиды менеджера
Почему в меняющемся мире руководителю нужны метанавыки
Какой вы начальник: тиран, крестный отец или начальник мечты
Как нужно «приказывать», чтобы сотрудники с первого раза эти приказы выполняли
«Страшное дело», или Почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»
Комьюнити в компании: как оценить «жизнеспособность» и «мягко» управлять
Как правильно критиковать подчиненных
Что нужно и чего нельзя делать, если у ваших подчиненных личный кризис
Детокс для начальника, или Три привычки руководителей, которые разрушают компанию
Поколение Y: 5 фраз, которые нельзя говорить миллениалам
Искусство управлять своим начальником
Что делать, если ваши подчиненные плачут
Эффективность на расстоянии, или Как работать с командой удаленно
Руководители хотят, но боятся думающих сотрудников
В ловушке: как избежать неверных решений
Скоро все люди на планете перейдут на сокращенный рабочий день
Можно ли дружить с подчиненным?
Успеть до 2030 года, или Как не проиграть свое дело роботам
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова, по вашему мнению, роль HR-специалиста в организации?
Исполнитель — ведение кадрового делопроизводства
Мотиватор — разработка, внедрение и поддержание системы мотивации
Координатор — координация действия служб
Генератор идей — кадровая стратегия
Душа команды — коммуникации внутри организации
Член управленческой команды
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.