Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
Новости / В мире
28.12.2017
Ничего не сделано: почему делегирование перед отпуском не работает
 

Не чувствуете себя отдохнувшим, вернувшись из отпуска? Не верите своим глазам, глядя на гору дел, которые вы поручили коллегам на время вашего отсутствия и которые так и не сделаны? Вы не одиноки. Конечно, соблазн винить других в этой ситуации велик, однако в гораздо большей степени виноваты вы сами. Ваше негодование, скорее всего, означает, что вам пора в корне пересмотреть сам подход к делегированию полномочий. И заниматься этим надо задолго до того, как вы отправитесь в отпуск.

Делегировать значит доверить кому-то дело, возложить ответственность. В основе этого процесса лежит передача полномочий какому-то человеку. Однако менеджеры очень часто путают настоящее делегирование с обычной просьбой к сотрудникам что-то сделать. Они, сознательно или нет, создают ощущение, что работа «принадлежит» им, а сотрудники нужны лишь для того, чтобы помочь ее выполнить. Такое понимание делегирования создает массу проблем для обеих сторон: у людей нет чувства ответственности за дело, а их начальники сильно перегружены из-за напряженного графика. Менеджеры с таким мышлением часто жалуются на недостаток инициативы и ответственности у подчиненных. И хотя их разочарования могут быть обоснованными, не всегда первопричиной проблемы являются именно сотрудники. Вполне возможно, дело в том, что самим управленцам стоит изменить собственный подход к делегированию.

Прежде всего следует глубже посмотреть на проблему, выйдя за пределы собственно работы. Да, четкое понимание сути выполняемых задач очень важно для любого менеджера, однако это лишь первый шаг на пути к их выполнению. Перед распределением обязанностей между сотрудниками начальник должен подумать над тем, как разделить всю работу на связанные между собой части таким образом, чтобы все вместе они представляли некую систему, а не просто разрозненные задания. Например, для технического руководителя важно понимать, каким образом расстановка приоритетов, программирование, контроль качества и коммуникации с клиентами влияют друг на друга и на общую эффективность его подразделения.

Следующий шаг — распределить эти компоненты между сотрудниками. Естественно, этот процесс учитывает имеющиеся ресурсы и компетенции. Но чтобы быть по-настоящему эффективным, он также должен способствовать развитию сотрудников. Технический директор может, например, поручить общение с ключевым клиентом своему ведущему программисту, чтобы тот накапливал опыт и развивал свои навыки консультирования. Если сотрудник получает задание, которое отвечает его потребностям, это укрепляет ваши с ним отношения. Такое задание будет воспринято и выполнено им с гораздо большей вовлеченностью, чем работа, которую вы поручили ему просто для того, чтобы снизить собственную нагрузку.

Когда вы будете обсуждать такие поручения, фокусируйтесь прежде всего на сотруднике и только потом — на самой работе. Чтобы такой разговор был успешным, вы должны:

  • поместить задание в общий контекст работ таким образом, чтобы сотрудник понял, почему эту задачу вы поручаете именно ему и как это способствует его личному развитию в организации;

  • объяснить, какие основные результаты вы ожидаете получить в ходе этой работы, почему они важны и как повлияют на компанию;

  • обсудить, как именно будет выполняться задание, составить четкий план работы, определить ее этапы и ключевые моменты, предусмотреть обсуждения промежуточных результатов;

  • использовать слова, которые дадут понять вашему сотруднику, что вы прежде всего волнуетесь о его развитии и успехе.

Построив разговор таким образом, вы, с одной стороны, дадите сотруднику почувствовать ответственность за «свое» дело, с другой — не отпустите его в свободное плавание. Вам действительно важно знать, как идут дела, но в то же время вы доверяете рабочий процесс сотрудникам, чтобы те могли им самостоятельно управлять. Другими словами, вы здесь для того, чтобы оказывать им помощь и поддержку, а не наоборот.

Хотя руководитель всегда сфокусирован на работе, его слова должны подчеркивать, что прежде всего он заботится об успехе сотрудников. Когда возникают проблемы, лучше спрашивать не «Что я могу сделать?», а «Как мне вас поддержать?». Стиль общения имеет большое значения для создания культуры ответственности за дело. Если вы будете чаще обращать внимание на успехи своих людей, вы и нужные слова найдете быстрее. А если в критические моменты вы будете думать не о сотруднике, а о работе, которую ему поручили, чувство ответственности за дело может у него и не появиться.

Делегирование полномочий порождает ответственность и по-настоящему срабатывает только тогда, когда всем понятно, что происходит. Не скрывайте своих намерений. Напротив, объясните членам команды вашу цель: вы хотите одновременно и помочь им в освоении новых навыков и достижении профессионального роста, и добиться выдающихся результатов. Если вы еще только находитесь на пути к делегированию, поделитесь с сотрудниками тем, что вас тревожит. Постарайтесь понять, где именно может возникнуть соблазн вернуться к прежней практике, и договоритесь заранее, как вы будете друг друга поддерживать, чтобы этого избежать. Стресс действительно может подталкивать к тому, чтобы вернуться к старым привычкам. Если вы сумеете признать это заранее, вам будет легче обсуждать эти проблемы, когда они возникнут. Если вы знаете, что склонны к навязыванию своих решений, попросите сотрудников, чтобы они давали вам знать, если вы снова начнете это делать. А вы, свою очередь, ответите им тем же, если они будут пытаться переложить проблему на вас.

Как только вы распределите основные сферы ответственности между членами команды, всем должно стать ясно, за что браться, пока вы отсутствуете. Ваше рабочее время будет посвящено стратегическому планированию ресурсов, контролю за производительностью и получению адекватной обратной связи. То есть вы по-прежнему будете заняты. Однако не настолько, что не сможете взять отпуск, а вернувшись — услышите приятный гул в своем отделе и убедитесь, что работа кипит.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу»

«Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Кэрол Э. Уокер

HBR

Просмотров: 1385 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Почему сотрудники плохо работают: пять подсказок руководителям
Условия труда после карантина
Как проконтролировать качество работы сотрудников на удаленке
Время большой игры, или Что должен делать руководитель во время кризиса?
Як зменшити вплив пандемії на співробітників
Новый вызов для бизнеса — удаленная работа в командах
Если не доходит: как работать с людьми, не осознающими, что причиняют вред
Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю
Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет
Вредные советы: как демотивировать сотрудников и заставить их вас ненавидеть
«Подростковые комплексы» начальников: сколько стоит компаниям менеджерская некомпетентность
Без права на помилку: 6 умов продуктивної співпраці з перфекціоністами
6 уровней зрелости руководителей
Менеджмент 3.0 — современная практика управления, на которую стоит обратить внимание бизнесу
Главное качество лидера — энергия, а не интеллект
Инструменты управления командой
Дайте нам еще минутку, или Как неэффективный тайм-менеджмент убивает ваш бизнес
Управление персоналом по Уолту Диснею
Искусство быть начальником: советы из практики
Когда руководителю стоит вмешиваться в конфликты между сотрудниками
Три ключевых навыка начинающего руководителя
Как управлять поколением Миллениум: советы руководителю
Что делать, если сотрудник боится принимать решения
Как начальнику вести сложные переговоры с подчиненным
Как немецкая компания ввела 5-часовой рабочий день
10 качеств идеального босса
Что делать с сотрудником, который хочет стать любимчиком
Чего нельзя говорить тем, кто совершил ошибку
Что делать, если некомпетентный сотрудник стал начальником
Три признака выдающегося лидера
Рефлексы vs организация: три лайфхака для успешного управления персоналом
Как небольшие команды могут решать стратегические проблемы компании
Сокращение HR-команды: как эффективно перераспределить обязанности
5 признаков того, что вы делегируете неправильно
Опыт компаний Кремниевой долины: инсайты для украинских руководителей
Пять ошибок женщины-руководителя
Фестиваль тупости подчиненных
Три правила руководства удаленной командой
Западные менеджеры в контексте взаимодействия украинской и американской деловой культуры
Работа с сопротивлением: как из противника сделать союзника?
Какой он, хороший управленец?
Мозговой штурм как высокоэффективный метод решения управленческих проблем
Как должен мыслить управленец
Хороший руководитель — какой он?
Звезда зажглась: как работать с особо талантливыми сотрудниками
Как руководить подчиненными старше вас
Ошибки руководителей при формировании команды
Как управлять людьми, не вызывая у них страх
Всевидящее око, или Как управлять удаленной командой
«Вечно недовольные», или Как высокие требования руководителей вредят компании
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.