Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
«Точнее, пожалуйста», или 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
Новости / В мире
21.09.2017
«Точнее, пожалуйста», или 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
 

Существуют десятки вариаций отчетности для HR-отделов. Ниже представлена базовая подборка показателей, которые помогут отследить качество процессов подбора, адаптации, аттестации персонала.

1. Количество сотрудников

Когда считать: раз в месяц.

Как считать. Если в компании нет электронной HRM-системы, важно вести учет сотрудников в других программах (например, Excel). При этом создается общая таблица с данными каждого сотрудника. В столбцах указываются имя и фамилия, дата приема на работу, дата прохождения испытательного срока, контактные данные. Ежемесячно делается срез общего количества сотрудников. Если компания международная, срез делается также отдельно по каждой стране.

Польза для HR. Количество сотрудников — это базовый показатель, на основе которого строится другая статистика. Например, текучесть кадров, процент прохождения испытательного срока, соотношение сотрудников, прошедших и не прошедших испытательный срок, период работы каждого сотрудника в компании и так далее.

2. Новенькие, стажеры

Когда считать: раз в месяц.

Как считать. Из общей таблицы сотрудников сегментируется и подсчитывается количество сотрудников, которые в этом месяце:

  • вышли на работу;
  • прошли аттестацию;
  • не справились с аттестацией;
  • прошли испытательный срок;
  • были уволены на момент испытательного срока.

Польза для HR. Подсчет новичков и стажеров помогает оптимизировать HR-процессы и проверить эффективность подбора, адаптации, обучения и тестирования персонала. К примеру, вы заметили, что кандидаты уходят в период адаптации и аттестации, можно поэкспериментировать с моделями подбора или обучения и посмотреть на цифры. Если динамика улучшилась, нововведения работают, если ухудшилась, можно вернуться к старой модели.

3. Текучесть за квартал/год

Когда считать: раз в квартал или раз в год зависимо от цели компании. Для некоторых компаний этот показатель критичен и его стараются свести к нулю. В некоторых случаях текучесть кадров является нормой из-за специфики ведения бизнеса. От этого и зависит период и частота вычисления.

Как считать. Показатель измеряется в процентах и обозначает процент уволенных сотрудников за период в соотношении с количеством сотрудников компании. Не учитываются сотрудники, не прошедшие испытательный срок.

Польза для HR. Показатель текучести позволяет HR-специалисту оценить качество подбора персонала и уровень приверженности сотрудников,

Норма текучести зависит от сферы деятельности. Для консалтинга показатель должен быть в пределах 6%, в ритейле он увеличивается до 20%.

Высчитав процент текучести, проанализируйте ее качество. К примеру, в сентябре, при общем штате в 100, человек было уволено 10 сотрудников. В октябре штат расширился до 200 человек, однако количество увольнений выросло до 20. По факту, текучесть выросла (с 10 до 20 человек), однако за счет расширения процентный показатель остался на уровне 10%.

Нельзя однозначно сказать, что является плохим или хорошим уровнем текучести. Каждая компания определяет его самостоятельно, исходя из своих целей и возможностей обучения и развития сотрудников.

5. Средняя продолжительность жизни в компании

Когда считать: раз в месяц.

Как считать. Анализируются данные об уволенных сотрудниках. В частности, подсчитывается средний показатель продолжительности их работы от момента трудоустройства до дня увольнения.

Польза для HR. Анализ средней продолжительности жизни в компании помогает понять причину увольнений, критические точки и слабые HR-зоны, которые необходимо укрепить.

Увольнение на ранних сроках (до 4 месяцев): вероятная причина — пробелы в подборе (могли быть упущены эмоциональные факторы или недостаточно оценены профессиональные компетенции) или пробелы в адаптации (могли учесть не все особенности вакансии, если новая должность, либо была поздно выявлена неудовлетворенность рабочими процессами на ранней стадии адаптации).

Увольнение на средних сроках (6–8 месяцев): вероятная причина — слабая корпоративная культура, низкий уровень заработной платы.

Увольнение на поздних сроках (после года): вероятная причина — отсутствие возможностей для роста и развития.

Иногда короткая продолжительность жизни — элемент стратегии компании. К примеру, продавцы МАФов работают на позиции в среднем один год. Со временем мотивация продавца снижается, ухудшается качество работы, однако работодатель не может предложить сотруднику карьерный рост. В данном сегменте приоритет для работодателя — вкладывание финансов и сил в качество и быстроту обучения нового персонала. В дальнейшем это даст ему возможность сэкономить на издержках.

Анализируя данные показатели, всегда учитывайте специфику отрасли.

6. Средний возраст сотрудников

Когда считать: раз в квартал.

Как считать. Подсчитывается средний арифметический показатель возраста всех сотрудников компании.

Польза для HR. Показатель говорит об уровне зрелости команды и качестве корпоративной культуры.

Молодые сотрудники обычно подвижные и активные. Предпочитают активные виды отдыха (например, корпоративный заплыв на байдарках). Наличие авантюризма и энтузиазма делает их идеальными кандидатами для стартапа. Могут работать сверхурочно, часто не зависят от семьи и других обязательств.

Сотрудники среднего и зрелого возраста зачастую размеренные, опытные, более требовательные. Предпочитают пассивные виды отдыха (например, корпоративный пикник). Выбирают стабильные компании с возможностью карьерного роста (если еще присутствуют амбиции) и финансовой стабильности. В меньшей степени готовы к командировкам и переработкам. При этом могут быть более ответственными, так как на них больше обязательств (семья).

Компании, чей штат состоит исключительно из молодых сотрудников, более сплоченные, у них единый вектор движения. Однако у таких сотрудников мало опыта, поэтому движение вперед происходит путем многочисленных проб и ошибок.

Смешанный тип дает бизнесу вариативность и разносторонний взгляд. Присутствуют как новаторы, так и носители опыта. Для таких компаний свойственный конфликт поколений.

Бизнесы, в которых работают исключительно зрелые сотрудники, характеризуются стабильностью, опытностью и консервативностью. Но там крайне сложно внедрить инновации.

7. Причины увольнения

Когда считать: раз в квартал.

Как считать. Анализируются ответы выходной анкеты.

Польза для HR. Каждый человек, который уходит из компании «Бизнес-Конструктор», получает выходную анкету. Это происходит всегда, независимо от того, кто был инициатором увольнения — сотрудник или работодатель.

Уволенный человек по желанию отвечает на вопросы и выбирает причину увольнения из предложенного перечня либо указывает свой вариант. Далее, ежеквартально, HR-отдел анализирует ответы.

В анкету желательно включить также вопросы на оценку уровня комфорта работы в компании и пункт: «Что бы вы хотели улучшить».

Увольнение по инициативе сотрудника: нет четкого функционала; неудобно добираться до работы; большая нагрузка. Причина — ошибки в программе адаптации, распределении функционала, личные причины.

Увольнение по инициативе работодателя: низкая эффективность; несоответствие корпоративной культуре. Причина — нехватка мотивации, ошибки в программе адаптации или в рекрутменте.

Если решение об увольнении обоюдное (со стороны работодателя и сотрудника), стоит указать в таблице обе причины.

Данный показатель помогает HR-отделу правильно и оперативно выявлять слабые места в работе с персоналом — и реагировать на них.

И в завершение

Отслеживание HR-показателей — это долгосрочная инвестиция в качество управления персоналом. Первые качественные изменения, при условии, что по итогам измерений проводились какие-то мероприятия по улучшению, произойдут как минимум через два месяца, когда будет заметна динамика показателей, которые измеряются ежемесячно.

Чтобы добиться максимального результата, нужно оценивать ситуацию в комплексе, то есть отслеживать динамику ежемесячных, ежеквартальных и годовых показателей. Но усилия будут оправданы.

Журнал для руководителей и HR-ов

Мария Шулик

Rabota.ua

Просмотров: 2024 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Презентация компании соискателям на рынке труда
Почему теплые чувства сотрудников к компании так важны для бизнеса
Что происходит с HR-аналитикой
Оптимизация HR-процессов для бизнеса: почему это необходимо?
Десять книг для тех, кто хочет перестать страдать и начать получать удовольствие от работы
Ученые разработали систему отслеживания продуктивности сотрудников с помощью «умных» браслетов
Пять правил digital
Автоматизация HR-процессов: возможности и обзор 4 систем
8 настольных книг менеджера: все об управлении персоналом
15 трендов в диджитализации рекрутинга и HR
5 шагов успешной автоматизации HR-процессов
ИИ научился определять, когда люди хотят уволиться с работы
Отличные перспективы: 7 инструментов управления карьерой сотрудников
Почему сегодня HR должен думать как рекламодатель, а не рекрутер
7 идей для тимбилдинга
Как прокачать эмоциональный интеллект (и почему это важно для рекрутера)
Как всего за один день сделать аудит вашего бренда работодателя
Пять мифов о People Analytics
Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя
Помогает ли ваша HR-система достигать бизнес-целей, или Зачем нужен HR-аудит
«К увольнению готовы», или Прогнозирование увольнений работников
Как использовать данные о сотрудниках с пользой для бизнеса
Геймификация в адаптации
7 мифов об HR-аналитике
HR-показатели, которые должен отслеживать каждый руководитель
Google создал методику, которая помогает учиться на своих ошибках
Чат-боты, соцсети, геймификация: digital-инструменты в HR
Найти слова: 5 способов, как не нужно давать обратную связь
Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов
С цифрами на «вы»: 5 просчетов при работе с HR-аналитикой
Английские термины в HR: знать, понимать и применять
5 способов оптимизации HR-процессов
Блокчейн в HR: просто объясняем, что вам нужно знать
Email-маркетинг как инструмент HR-специалиста
Использование средств мониторинга работы персонала: 9 важных нюансов
Проще, чем кажется: три шага к Agile в HR-команде
5 советов, как использовать Big Data в HR
Идеальный кейс про кадровый резерв
«Ваша работа уже не будет прежней»: как использовать HR-аналитику
Командоутворення: корисні інструменти та кейси
6 кейсов про headhunting
Куда уходит HR-бюджет
5 нерешаемых кейсов для HR-специалистов и не только
50 вопросов для личной беседы с сотрудником
Игра по правилам: геймификация процессов рекрутинга
Storytelling — секретный инструмент спецслужб
Методика диагностики профессионального выгорания
Действительность паспорта можно проверить онлайн
Как продвинуть идею о покупке новых HR-инструментов в компании
HR-аналитика: 12 показателей, которые нельзя игнорировать
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Существует ли в вашей компании «дресс-код»?
Да, стиль одежды всех сотрудников регламентирован внутренними нормативными документами и строго контролируется
Обязательные требования к одежде установлены только для отдельных категорий сотрудников
Формально требования к стилю одежды персонала прописаны, но на деле чаще всего не соблюдаются
Официально требования к внешнему виду сотрудников не зафиксированы, но существуют негласные нормы, которых принято придерживаться
Дресс-код в компании не действует; внешний вид сотрудника — его личное дело

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.