Инструменты геймификации в управлении персоналом

При внедрении любых новых инструментов, введении любых новых бизнес-процессов, необходимо понимать, каких целей и задач ваша компания хочет достичь с их помощью.

Справка из Википедии

Геймификация (англ. gamification), также funware, в информационных технологиях — использование подходов, характерных для компьютерных игр, игрового мышления в неигровом прикладном программном обеспечении для привлечения пользователей и повышения их вовлеченности в использование программы, интереса к решению прикладных задач.

По прогнозам Gartner, в начале 2010-х годов геймификация — одна из ключевых трендов в информационных технологиях для организаций, а к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций.

Например, электронно-цифровая подпись позволит облегчить документооборот и сократить время на согласование документов; или — разрешение на использование Skype упростит проведение совещаний с удаленными подразделениями. И так далее. Что в отношении мотивации?

Не будем кривить душой и скажем честно, что, например, соцпакет — это в первую очередь, не забота о сотруднике как таковом, а забота о его производительности: ДМС поможет укрепить здоровье и сократить количество больничных, оплата телефона обяжет сотрудника оставаться на связи и т. п. А вот какие задачи позволит решить использование игровых механик — геймификации бизнес-процессов?

Геймификация позволяет достаточно легко, без принуждения решить следующие задачи:

Повысить общий уровень производительности труда.
Выявить лидеров в той или иной области.
Определить вектор развития каждого конкретного сотрудника и команды в целом и стимулировать их развиваться в этом направлении.
Обеспечить всех сотрудников оперативной обратной связью по результатам деятельности.
Повысить видимость результатов работы каждого из сотрудников.
Улучшить качество коммуникаций в команде.
Снизить количество конфликтов.
Объединить сотрудников общей идеей, вовлечь в командную работу.
Привить сотрудникам ценности компании, сформировать понимание HR-бренда на уровне уже работающих сотрудников.

Заманчиво, не правда ли? Давайте определим, какие конкретно инструменты нам помогут. Я классифицировала игровые механики по их содержанию и отметила, какие задачи поможет решить та или иная группа. Итак, три группы механик:

Олимпиада: соревновательные механики.
Win-Win: механики без победителей и проигравших.
Эстетика: механики, направленные на визуализацию чего бы то ни было.

Олимпиада. Быстрее, выше, сильнее!

К категории «Олимпиада» отнесем все механики, предусматривающие соревнование с итоговыми победителями. Предмет соревнования зависит опять же от наших целей: стимулировать ли сотрудников повышать качество работы, скорость, число привлеченных клиентов, выполнение планов и т. п. — решать вам. Главное, что итоговый результат должен быть измерим и крайне желательно, чтобы в процессе сотрудники видели промежуточную «турнирную таблицу». Сохранение интриги в вопросе итогового распределения мест в случае с бизнес-задачами нам мало что даст, а вот открытый для участников доступ к текущему положению дел будет стимулировать их стараться еще сильнее, чтобы передвигаться вверх по турнирной таблице.

Механики:

Начисление баллов за те или иные действия, прозрачные правила игры.
Общедоступная турнирная таблица.
Освещение хода соревнования в корпоративном СМИ.
Призовой фонд.
Награды-бейджи по итогам соревнования.
Церемония награждения.

Настройки игры:

Определение предмета соревнования и системы начисления баллов. Это должна быть понятная и измеримая метрика: число привлеченных клиентов (повышаем), число жалоб от клиентов (снижаем), число баллов, заработанных за различные действия (участие в мероприятиях, генерация идей и пр.).
Создание доступной турнирной таблицы. Самое простое, конечно, в рамках интранета — информация должна обновляться не реже, чем раз в сутки, иначе интерес к игре угаснет. Возможен вариант, когда за пару дней до окончания соревнования турнирная таблица закрывается, чтобы дать отстающим стимул сделать рывок и всех удивить.
Освещение хода соревнования. Чтобы интерес к Олимпиаде не угасал, заранее определите, кто, как часто и в какой форме будет рассказывать о промежуточных результатах. Будет ли это рассылка по общей почте, новости на интранете, объявления на стенах офиса — не суть важно, но освещение должно быть регулярным и интересным — возможно, с интервью лидеров, прогнозами, опросами и пр.
Определение призового фонда. Это обязательно должно произойти на старте, но если бюджет невелик, то чтобы не обесценивать игру, призом может стать сюрприз, остающийся секретом до окончания игры. Но приз должен быть значим — кепочка с логотипом компании не подойдет. Либо модный гаджет, либо сертификат на приключение (что, кстати, весьма дешево с учетом «Групона» и других купонных сервисов), несколько дополнительных выходных дней (оплачиваемых!) и пр.
Определение знаков отличия/ наград/ бейджей, которые навсегда сохранятся за сотрудниками и будут общедоступны. Наградной грамоты мало (хотя и она хороша), а вот красивый значок на профиле сотрудника в интранете — это и ненавязчиво, и приятно, и доступно.
Церемония награждения. Торжественно, с рассылкой новости по всем сотрудникам, с участием топ-менеджмента компании, интервью победителей и праздничной атмосферой. Нет ничего хуже соревнования, в котором скомкано и замазано самое вкусное — финал.

Плюсы: самый главный плюс, пожалуй, в том, что соревнование повышает общий уровень качества/ скорости и других метрик работы. Лидер может быть только один (хотя лучше несколько), а стараться будут все.

Минусы: далеко не всех может заинтересовать соревнование. Довольно большая часть сотрудников просто не будет принимать в нем участие — из-за чувства противоречия или из-за неверия в собственные силы, или просто в силу психологических особенностей.

Win-Win. Никто не уйдет обиженным!

В отличие от Олимпиады, это стратегия, которая позволит охватить максимальное число участников. Победителей и проигравших нет — каждому достанется что-то приятное. Это как погоня за «лайками» в соцсетях — что бы человек ни сделал, он ждет положительного фидбека от своих друзей — в виде «лайков» и комментариев. Определяя, за что конкретно сотрудники могут получать «лайки», мы можем ненавязчиво направлять их поведение в нужном нам векторе.

Механики:

Виртуальная игровая валюта, с помощью которой сотрудники могут сами друг друга оценивать.
Виртуальные награды-бейджи, получаемые автоматически по определенным правилам.
Бейджи, выдаваемые вручную руководителями.
Рост «качества» бейджей (1-го уровня, 2-го уровня и т. п.).
Конвертация полученных виртуальных наград в реальные подарки.

Настройки игры:

Определение метрик, в рамках которых сотрудники смогут зарабатывать баллы и награды, «прокачивать» себя. Это могут быть ценности компании и поощряться могут любые действия в рамках этих ценностей — от наставничества новичков до оптимизации производственных процессов; это могут быть конкретные рабочие функции — производство, управление финансами, продажи и пр.; могут быть даже личные качества, если наша цель, например, повысить общую пунктуальность в компании. Любая выдача валюты или бейджа в качестве поощрения должна аргументироваться, и набор аргументов лучше всего предустанавливать.
Определение правил выпуска виртуальной валюты и бейджей. Кто, когда и в каком объеме может их «эмитировать», чтобы дальше поощрять с ее помощью коллег. Это могут быть все сотрудники, может быть только руководство, а может быть конкретный человек, например, руководитель проекта, которому необходимо поощрить свою команду за закрытие конкретного проекта. Кстати в отношении бейджей — они могут быть как положительные, так и отрицательные — какая-нибудь «черная метка», которую может выдать только генеральный директор и только за что-то ужасное. Но для «черной метки» обязательно должна быть возможность ее потом снять.
«Рост» бейджей. Получив первый бейдж, например, за высокую скорость работы, сотрудник должен понимать, что впереди еще куча уровней в рамках этой метрики, и эти уровни отражают его рост. Поэтому, закладывая в систему бейджи, надо предусматривать динамику их развития.
Визуализация наград. Все достижения сотрудника должны храниться в доступном для него и коллег виде — проще всего это сделать в рамках профиля сотрудника в интранете. Плюс новость о получении награды может, к примеру, автоматически публиковаться в общую ленту новостей.
Возможность потратить виртуальную валюту на подарки. НЕ на деньги ни в коем случае — это убьет игру на корню и превратит ее в обмен баллами между сотрудниками. НЕ на какие-то жизненно важные вещи вроде медицинской страховки. Но на какие-то приятные подарки вроде сертификатов в салон красоты, билетов в театр, приятной корпоративной сувенирки — здесь покупка кепочки за баллы будет вполне уместна.

Плюсы: широкий охват сотрудников, создание положительного эмоционального фона в компании, саморегуляция.

Минусы: необходимость очень хорошо продумать правила эмиссии валюты и набор бейджей, чтобы игра была эмоциональной и яркой и при этом имела понятную связь с бизнес-задачами, а не просто погоней за «лайками».

Эстетика. Глазу должно быть приятно

Эстетика, эмоциональная окраска — это то, что должно сопровождать любую игру. Но может и быть игрой сама по себе — без баллов и рейтингов. Это некая «прокачка персонажа», визуализация достижений и вектора развития каждого конкретного сотрудника в красивой, инфографической форме.

Механика:

Цели и задачи, имеющие связанные бейджи.
Диаграммы роста в различных метриках.
Визуализация полученных баллов/ заработанного рейтинга в необычном виде.

Настройки игры:

Что конкретно будем визуализировать. Получение сотрудником бейджей может вообще не быть связано с соревнованием или поощрением. Это может быть бейдж «прошел испытательный срок», «выполнил без косяков первые 10 задач» и т. п. Такие бейджи сложнее отслеживать — достаточно большая работа ложится на плечи руководителя, но зато они помогают визуализировать маленькие достижения, что всегда стимулирует двигаться вперед. В этой схеме сразу могут быть видны бейджи, которые еще необходимо получить — то самое обозначение пути, вектора развития, в котором необходимо двигаться.
Диаграммы роста. Если у сотрудника есть измеримые метрики развития — на основе ли игровых баллов или неигровых KPI — их визуализация наглядно отражает динамику развития сотрудника и стимулирует его расти.
Формат визуализации. Диаграммы — скучно, неэмоционально. Почему бы не отражать рейтинг сотрудника в виде растущего дерева (а если сотрудник не растет, то дерево может, например, усыхать), «прокачанного» игрового персонажа, да хоть «тамагочи». Это требует разработческих и дизайнерских ресурсов, но зато очень наглядно и эмоционально, а, следовательно, западает в душу.

Плюсы: наглядность, позволяющая четко определять вектор развития и уровень достижений.

Минусы: помимо необходимости привлечь хорошего дизайнера, пожалуй, никаких.

И еще чуть-чуть об общем правиле игры: в любой игре должен быть «заводила», «драйвер», который личным примером покажет, что в игре можно (и рекомендуется) действовать вот таким образом и за это будет получены вот такие награды. Любое новшество в корпоративной среде, как правило, воспринимается сотрудниками настороженно: «если я сделаю это, то что мне за это будет?», и эта настороженность связана со стремлением к избеганию неудач и негативного опыта. Задача «драйвера» — эту настороженность снять. Лучше всего, если драйверов будет несколько и в их число будет входить кто-то из топ-менеджмента. Да, касаемо топ-менеджмента вообще. Появление его на игровом поле и равноправное участие в игре — обязательно. Если игра вбрасывается «среднему» и «низшему» уровню персонала, а топы наблюдают за этим «сверху», то ничего не получится, у сотрудников сразу появится негатив по отношению к игре. А вот если правила одинаков для всех, и все от курьера до генерального директора играют в одну игру, то в этом случае успех и популярность игры — обеспечена.

Евгения Шатилова