Кейсы это всего лишь один из видов инструментария, применяемый в оценке персонала. Относительно использования кейсов возникают многоплановые дискуссии:
какой кейс правильно сформирован, а какой с нарушением первоначально сформулированной концепции;
обосновано ли применение кейса в сложившейся ситуации или надо обратиться к другому инструментарию;
применим ли классический кейс к постсоветскому менталитету и т. д. и т. п.
Дискуссии эти масштабны и с различных сторон описывают как сам инструмент (в данном случае кейс) с методологической точки зрения, так правила его применения. Обсуждение, надеемся, через какое то время приведет к обобщенному подходу в применении кейсов, выработке правил оптимального их применения и переведет кейс из разряда «заморской диковинки» в стандартный набор инструментария специалиста по управлению (обучению) персоналом.
При рассмотрении темы о кейсах первичным все же является вопрос эффективности применения данного инструмента. Если инструмент после применения приносит заявленный (ожидаемый) результат с необходимой точностью и минимальной погрешностью, то это хороший инструмент, который следует применять в работе.
Рассмотрим пример использования кейса в деятельности компании.
В отделе продаж крупного производственного предприятия в течение полутора лет сильно «лихорадило» коллектив. В отделе была одна из самых высоких внутренняя текучесть персонала на предприятии, сотрудники с огромным удовольствием уходили в другие подразделения. Одновременно с этим постоянно жаловались на:
перегрузки,
нервное истощение,
рутину и повторяемость работы,
сложность выполняемых работ,
повышенную ответственность при заполнении накладных и т. д.
Разговоры часто доходили до спекуляций по поводу сложности и уникальности данных специалистов.
Талантливый молодой руководитель отдела, сформировавший данный отдел, как принято говорить с «нуля» до нормально работающей и выполняющей поставленные задачи структуры, старался поднять рейтинг отдела до максимально привилегированного, в первую очередь, в оплате труда своих подчиненных.
Перед руководством предприятия стала серьезная задача: что делать с данным подразделением? Рассматривались следующие варианты решения данного вопроса:
Поднять зарплату.
Уволить самого рьяного в поиске достойной жизни сотрудника отдела в назидание другим.
Собрать коллектив отдела и объяснить генеральную линию, сообщив, что изменений не будет, а поставленная работа должна выполняться в том же режиме.
Основным доводом в пользу первого варианта решения стали слова руководителя отдела продаж: «А если уволится даже половина отдела, что мне делать? Сам не вытяну работу, отдел персонала сможет мне набрать за месяц пол отдела?».
Анализ предложенной ситуации в мозгу начальника отдела персонала прошел за несколько секунд:
исторически сложилось, что при найме в данный отдел, конкурс на вакансию устраивается серьезнее кастинга на конкурсе мисс Вселенная;
для подбора одного специалиста просматривалось минимум семь-десять достойных кандидатов без учета спроса на них в городе;
сроки принятия решения о приеме специалиста затягивались до 3–4 месяцев, кандидаты за это время устраивались в другое место;
основным мнением при приеме является индивидуальное мнение руководителя отдела по принципу: «вроде подойдет».
Ситуация осложнялась тем, что руководитель отдела продаж в случае увольнения даже одного сотрудника из отдела вероятнее всего поступил бы так:
Сообщит директору, что работа отдела сорвана по вине отдела персонала, доведшего сотрудника до увольнения.
В виду не укомплектованности штата специалистов и отсутствия достойных кандидатов для приема вся ответственность за сбои в работе отдела ложится теперь не на него, а на отдел персонала.
При найме нового сотрудника руководитель отдела продаж будет затягивать принятие решения и настаивать, что ни один из новых кандидатов не подходит.
Руководитель отдела персонала, понял, что сейчас не может доказать свою правоту, в том, что работники отдела зарабатывают достойную зарплату в городе и поднимать ее в данный момент, будет не эффективным. Ситуация складывается так, что в случае минимального сбоя в работе отдела продаж директору будет преподноситься информация, что это ответственность отдела персонала (не подняли зарплату, не обеспечили людьми и т. д.) и решил не брать дополнительной ответственность на себя в данной ситуации. Поэтому он сообщил только то, что найти даже нескольких специалистов в отдел за месяц не сможет, подъем зарплаты в данный момент времени будет не эффективным, а лишь временным решением.
Вместе с тем, руководитель отдела персонала оговорил сложившуюся ситуацию с директором наедине после совещания, сообщив свое видение ситуации и перспективы ее дальнейшего развития, предложив изменить работу по найму персонала в отдел продаж, заменив субъективную оценку руководителя на экспертную. Как инструмент было решено разработать кейс для найма специалиста в отдел продаж под критичные для данного отдела функции. Возник вопрос, а как сделать так, чтобы руководитель отдела продаж сам написал данный кейс и по результатам оценки данного кейса начал по-новому оценивать вновь принимаемых работников на основе объективных им разработанных данных?
Поэтому было принято Соломоново решение: «Выплатить разовую премию за высокую интенсивность труда и сформировать внешний кадровый резерв, для чего начать официально поиск одного дополнительного сотрудника в отдел». При этом директор сообщил начальнику отдела продаж, что он не сильно уверен, что данный сотрудник необходим отделу.
И вот тут началось самое интересное: руководитель отдела продаж начал наседать на отдел персонала с требованием предоставить ему СРОЧНО специалиста (пока директор не передумал), а руководитель отдела персонала потребовал четкое описание для данной должности и объективных критериев оценки специалиста под выполняемую работу. Как известно, если два руководителя отделов не могут разобраться в работе сами, то встреча назначается у директора. Директор, выслушав жалобы на нерасторопность отдела персонала в поиске сотрудника, пожурил начальника отдела персонала и, вспомнив, что сомневался о необходимости в приеме данного сотрудника, предложил заморозить вакансию, на что получил твердый отпор со стороны начальника отдела продаж. Директор, выслушав все доводы о необходимости нового сотрудника, согласился с ними. После чего предложил начальнику отдела продаж помочь отделу персонала понять, какой специалист ему нужен, а так как кадровики не слишком понимают в продажах, им нужен КЕЙС. Задача данного кейса будет на первичном этапе оценить, насколько данный кандидат подойдет для работы в отделе. А уже из тех кандидатов, кто решит кейс в нужном направлении и с допустимыми ошибками в отделе персонала руководитель отдела продаж выберет себе звезду по симпатии. Чтобы отдел персонала понимал, что нужно основным работникам предприятия, пусть его руководитель подготовит форму кейса для найма персонала.
Через день руководитель отдела персонала отдал документы начальнику отдела продаж и рассказывал ему, как эффективнее разработать кейс для оценки. В течение трех недель согласованной работы между руководителями отделов продаж и персонала были разработаны четкие критерии к должности и человеку. Требования разделили на два уровня психологические и профессиональные. Под каждое требование была разработана практическая задача для решения кандидатом, а варианты решения были стандартизированы с выставлением оценки неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо, отлично.
Как только был разработан кейс, он поступил в отдел персонала. И вот произошло чудо: по итогам первого месяца поиска специалиста 60–70% тестируемых кандидатов кейс решали с итоговой оценкой хорошо и отлично. У начальника отдела продаж появилась уверенность, что люди для его отдела в городе есть и с оперативными задачами в его отделе могут справиться не только «звезды» уже работающие в отделе, а и обычные люди, пришедшие из других организаций. Через полгода срок поиска нового сотрудника в отдел продаж сократился с 3–4 месяцев до 2–3 недель. Статистику легко было посчитать, так как данная ситуация устроила не всех сотрудников и четверть работников отдела продаж уволилась или перевелась в другие подразделения. Через девять месяцев отдел стал нормально работающим, стабильным и предсказуемым подразделением, выполняющим возложенные задачи в полном объеме без спекуляций перед администрацией компании.
Таким образом, узкая задача по оценке соответствия кандидата должности при помощи КЕЙСА была трансформирована в решение организационной задачи по изменению ситуации в подразделении компании.
В приведенном примере КЕЙС выступил одновременно инструментом двух управленческих действий: оценки кандидата при приеме сотрудника и «рычагом» изменения ситуации в отделе продаж. С обеими поставленными задачами кейс успешно справился. На основании этого, можно уверенно говорить, что это эффективный инструмент в управлении персоналом. Вместе с тем из примера видно, что применять кейс только для оценки персонала слишком узко. Кейс это хороший инструмент в работе, следовательно, его можно использовать в разных ситуациях, а вот как именно это уже зависит от творчества специалиста.
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама