Любой руководитель со временем начинает осознавать, что помимо передовых технологий и современного оборудования огромное значение для эффективности компании имеет человеческий фактор. Добросовестные, инициативные, исполнительные работники лояльны к компании, и именно в таких людях любая организация всегда испытывает недостаток.

Прежде чем проводить диагностику лояльности, определимся с этим понятием. Лояльность (от англ. loyal — верный) — это социально-психологическая установка на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и компании в целом, соблюдение принятых в ней правил.

Как определить лояльных сотрудников? Предприятия, оказывающие консалтинговые услуги, предлагают, например, использовать полиграф: он позволяет с большой долей вероятности выявить тех, кто склонен к нелояльному поведению. Однако, тестируя человека на таком аппарате, компания тем самым выказывает ему свое недоверие, что, возможно, повлечет неприятие ценностей организации. Да и этическая сторона использования этого прибора вызывает много споров. Альтернативный вариант — опросники и проективные методики профессиональных психологов. Достоверность их результатов достаточно высока, но они, скорее, выявляют людей, предрасположенных к неблагонадежному поведению. Также следует помнить, что в случае как с полиграфом, так и с опросниками и проективными методиками — достоверность результатов зависит от квалификации специалистов, которые обрабатывают первичный материал.

Многоуровневая лояльность

В принципе, выявить лояльность в сотруднике не составляет особого труда. Сложнее определить ее степень, от которой зависит значимость поручаемых задач. Менеджеры по персоналу выделяют несколько уровней лояльности:

1. Атрибутивная лояльность. Это начальный уровень верности делу или организации. Прослеживается лишь по внешним признакам — визуальным атрибутам. Например, на различных выставках, презентациях часто вручают сувениры с символикой компаний: всевозможные кепки, футболки, ручки, пакеты. Пока человек использует такой предмет с логотипом организации, он, безусловно, проявляет свою лояльность. Однако ее можно считать исчерпанной, как только он забывает о подарке.

2. Поведенческая лояльность. В каждой компании есть свои уставы — как официальный, так и «неписаный», которые должны соблюдаться сотрудниками. Но не все с одинаковой готовностью следуют внутренним правилам: одни их безоговорочно выполняют, другие делают это без энтузиазма, хотя не демонстрируют недовольства, третьи воспринимают регламенты как тяжкую повинность, а четвертые открыто их игнорируют.

Поведенческая лояльность может быть обусловлена зарплатой: пока она устраивает человека, он следует уставу. Такая ситуация потенциально опасна, если доверять сотруднику, который хорошо себя зарекомендовал, не предполагая, что он уже «перекуплен» конкурентами за большие деньги.

Не стоит ожидать трудовых подвигов от человека, проявляющего поведенческую лояльность. Тем не менее данный ее уровень вполне подходит для персонала, не занимающего ведущие позиции в компании.

3. Стереотипная лояльность. Тесно связана со способностями человека, его опытом и умениями. Если у сотрудника есть «навык верности», то работодателю не нужно прикладывать усилий, чтобы завоевать или воспитать лояльность, правда, и непосредственного влияния на ее уровень он оказать не может.

Такая приверженность компании настолько прочна, что способна противостоять давлению группы, поэтому работники с подобным отношением к организации могут осуществлять различные контролирующие функции.

4. Идейная лояльность. Для большинства людей этот уровень лояльности — предельный, он основывается на их жизненных убеждениях и ценностях. Такая лояльность характерна для членов политических партий, общественных организаций, религиозных общин и очень ценна для бизнес-структур. Человек с этим уровнем лояльности проявляет настойчивость и инициативность в работе. Любой руководитель мечтает об идейно-лояльных сотрудниках. Однако много таких людей не бывает, и, как правило, они занимают должности топ-менеджеров.

5. Идентификационная лояльность. Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. В современных условиях подобная верность компании встречается у небольшого числа людей. К примеру, такую лояльность сегодня проявляют японцы, чему способствует система пожизненного найма персонала, когда сотрудник не мыслит себя вне своего рабочего места. Самый простой пример такой лояльности — отношение к компании ее владельцев, высших руководителей.

Факторы неблагонадежности

Очевидно, что от уровня приверженности персонала к компании напрямую зависит ее успешность. Нелояльные сотрудники в лучшем случае невнимательно относятся к клиентам, а в худшем — «заражают» их своим негативным отношением: нелестные высказывания работников об организации, ее руководстве, продукции, скорее всего, не останутся без их внимания. Недовольные клиенты будут искать других поставщиков и постараются отговорить от сотрудничества с компанией и своих знакомых. Один клиент может сообщить о своем недовольстве не менее семи вольным или невольным слушателям, а довольный — не более чем пяти.

Нелояльный сотрудник опасен еще и тем, что привлекает на свою сторону сослуживцев, обсуждая реальные или выдуманные им недостатки предприятия, что в итоге ухудшает психологический климат в коллективе.

Инструменты воздействия

Формирование лояльности — одна из ключевых задач службы персонала и руководства компании. Основные используемые при этом инструменты:

• информирование и вовлечение;
• командообразующие мероприятия;
• разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования;
• регулярный мониторинг удовлетворенности трудом;
• улучшение условий работы;
• учет возможной нелояльности при подборе персонала.

Рассмотрим каждый из инструментов на конкретных примерах.

Вовлечение и информирование

Владелец сети розничных магазинов, торгующих тканями и сопутствующими товарами, решил повысить качество обслуживания покупателей путем изменения стандартов работы. Программа-максимум анонсировалась так: «Создай своего клиента!» Однако сотрудники трансформировали ее в лозунг: «Приручи покупателя!»

Проект начался с опроса персонала о том, как повысить качество обслуживания клиентов. Продавцы и охранники предложили ряд интересных вариантов, которые позволили руководителям увидеть проблему из «передовых окопов». Большая их часть была учтена при разработке стандартов обслуживания. Перед утверждением соответствующего документа руководство обсудило его с персоналом. В результате внедрение новых стандартов прошло успешно, быстро и легко.

Создание команды

По ряду объективных причин сотрудники одной компании работали порознь: отдел продаж — в одном здании, склад и закупки — в другом, руководство — в третьем, производство — в четвертом. И хотя все помещения находились рядом, каждое подразделение варилось в собственном соку, заботясь преимущественно о своих интересах. Совместные корпоративные выезды на природу и тренинги по командообразованию не помогли существенно изменить ситуацию, поскольку служащие рассматривали эти мероприятия как ущемление своих прав: на них приходилось тратить свое свободное время, которое можно было посвятить семье (cредний возраст сотрудников колебался в районе 38,8 лет).

Тогда руководство, проконсультировавшись со специалистами, вывесило в каждом здании информационные щиты, где регулярно оповещало всех об успехах того или иного подразделения, которых оно добилось при активной поддержке других структур компании. Одновременно в социальный пакет персонала были включены такие элементы, как оплата спортивных секций и выезды на природу. В результате сотрудники из разных подразделений узнали, каков вклад остальных в общий результат, и образовался коллектив уважающих друг друга единомышленников.

Система стимулирования

Заработная плата на крупном промышленном предприятии была фиксированной, а бонусы распределяли руководители подразделений, опираясь на свои представления о качестве труда каждого человека. На заводе царила атмосфера недоверия, люди не были мотивированы к эффективной деятельности, поскольку не понимали, как они могут увеличить свою зарплату. А постоянные слухи и сплетни о тех, кто получал бонусы, отбивали желание новичков работать на совесть. Введение новой прозрачной оплаты труда резко повысило лояльность персонала всех подразделений. Этому способствовала и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.

Удовольствие от работы

При внедрении новой компьютерной программы на одном из заводов руководство столкнулось с неприятием инноваций со стороны рабочих и начальников цехов. Наблюдались элементы скрытого противостояния. При этом программа облегчала труд персоналу, но и ужесточала контроль, т. к. являлась составляющей системы управления затратами.

Проведенный мониторинг удовлетворенности трудом помог выявить и устранить основные причины низкой лояльности людей. Одним из способов ее повышения было разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобретали путем освоения навыков работы с новым оборудованием, и описание получаемых при этом преимуществ. Также был показан документальный фильм об одном иностранном предприятии, где использовалось данное оборудование, — с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам. После всех этих мероприятий работники перестали саботировать нововведения.

Улучшение условий труда

Во время ремонта в магазине одежды улучшили дизайн: агрессивные тона во внутренней отделке сменили на более теплые, пастельные. Объем продаж повысился, а сотрудники перестали жаловаться на плохое настроение, головные боли и покупателей (магазин ориентировался на покупателей среднего и старшего возраста).

Подбор персонала

Оптово-розничная фирма при подборе персонала начала использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволило компании сформировать команду сотрудников, склонных к лояльному поведению.

Внутренний PR

Лояльность сотрудника легко «убить» и очень трудно восстановить. Чаще всего на ее уровень влияет применение нескольких инструментов сразу.

Для крупных предприятий вопрос лояльности довольно сложен из-за большого числа сотрудников и разветвленности структуры. Однако если организация имеет собственную историю, артефакты и традиции, то внутренний и внешний PR вместе с непотребительским и внимательным отношением к людям позволят создать благоприятный микроклимат. Кроме этого, компания может существенно повысить лояльность, создав индивидуально-ориентированные социальные пакеты, которые будут представлять ценность для сотрудника. Важно, чтобы эти пакеты отличали предприятие от других в данной отрасли.

Таким образом, формирование лояльности — непростая задача, решение которой требует не столько глобальных капиталовложений, сколько проявления внимания к персоналу со стороны компании и креативного подхода к проблеме.

Выявить степень лояльности сотрудника к организации по его поведению поможет экспресс-опросник.

Часть 2

Александр Крупский
По материалам «Kadrovik.ru»