Коли ми отримуємо перший менеджерський досвід, зазвичай стикаємося з багатьма «сюрпризами» та незнанням, як вчинити в тій чи іншій ситуації, як знайти підхід до новоспечених підлеглих. А у випадках, коли ми раніше самі були в команді цих підлеглих, ситуація стає схожою на шкільну задачку з зірочкою, розв’язання якої підвладне тільки геніям, як здавалося в той час. Проте ми бачимо, що навколо є успішні менеджери, які все ж справляються зі своїми обов’язками керівника і надія на особистий успіх все ж оживає. Та надія схожа на маятник в шторм — вона то є, то зникає у хвилях невдалих спроб делегування, постановки задач, контролю та особистому відчутті власної гідності й цінності як для команди, так і для компанії загалом.

Одразу перейдемо до найболючіших кроків на шляху зростання менеджера:

• Як поставити задачу в такий спосіб, щоб її було виконано вчасно та якісно?
• Як не перетворитися на монстра, який тільки і робить що контролює та слідкує за співробітниками?
• Як довірити та передати виконання задач і не втратити якість в результатах роботи?
• А як же «Краще мене ніхто не зробить»?
• Що робити, коли команди «розсипається»?

Якщо впізнаєте себе хоча б в одному з поінтів, давайте розберемо, що дійсно лежить в корені таких ситуацій та що насправді може допомогти менеджеру, скільки б років досвіду не було вже за його плечами.

Розв’яжемо наступну задачу.

*Усі збіги з реальними кейсами є випадковістю ☺

Дано: Менеджер, у підпорядкуванні якого 6 лінійних співробітників. Менеджер приєднався до організації з багажем компетенцій — він знає сферу діяльності компанії та має досвід на керівній позиції більше двох років. Менеджер вже взаємодіє з командою і результати непогані, можна навіть сказати, що команда перевищує свої планові показники час від часу. Чотири співробітника працюють в компанії більше п’яти років. Два співробітника працюють менше, ніж півроку. Нові співробітники з’явилися в команді через звільнення двох успішних у своїх ролях співробітників. Колега з HR-відділу навіть допоміг зрозуміти, що справа в тому, що вони не хотіли працювати з новим менеджером, і тому вирішили змінити компанію. Менеджер працює по 10–12 годин на день, виконує функції співробітників, коли вони не встигають, та регулярно повідомляє свого менеджера, що справи в команді йдуть прекрасно. Та все ж стає помітно, що продуктивність співробітників зменшується, а кількість роботи, яку робить менеджер — невпинно зростає щомісяця.

Питання:

• На що слід звернути увагу менеджеру та які ризики наразі є в команді?
• Як поведінка менеджера впливає на подальшу долю команди?

Напевно, у вас купа запитань та ідей що можна змінити в роботі команди та підходах менеджера. Та давайте спробуємо структурувати всі ймовірні проблеми і все ж дійти до кореня ситуації.

Поставимо питання:

• Як почуває себе менеджер?
• Яка раніше команда була у менеджера?
• Яка культура та стиль управління були в минулій команді та компанії?
• Які компетенції має менеджер?
• Як почуває себе команда?
• Яка причина відкриття позиції менеджера?
• Чому менеджер команди прийшов ззовні організації?
• Чи розглядалися внутрішні співробітники на позицію менеджера?
• Який менеджер та який стиль управління був у минулого менеджера?
• Як було проведено адаптацію нового менеджера?

Список питань можна продовжити й далі, та ці запитання дадуть нам можливість подумати над ситуацією та побачити її під іншим кутом зору — не з позиції «я — менеджер» чи «я — співробітник», а з позиції «я — ситуація» та «я — бізнес». А це вже розширення картини сприйняття та часткове рішення!

«Проблема не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона була створена», — ця фраза є однією з рушійних сил у коучингу. Давайте візьмемо її за основу та опишемо пастки, в які час від часу потрапляє кожен менеджер, і ми з вами не виключення. Оскільки ми всі знаємо, як діяти в тій чи іншій ситуації, поки не потрапимо в таку ситуацію /

У кейсі описано симптоми — те, що є наслідком моделей поведінки та рішень менеджера і його колег. А що ж провокує появу цих симптомів? Страхи, які блокують розвиток менеджера, команди і бізнесу. Нижче розберемо п’ять страхів, що заважають менеджерам зростати та будувати зрілі команди.

1. Страх бути «неідеальним» менеджером для компанії

Типова поведінка: Я завжди все роблю за всіх співробітників. Я не кажу про те, що мені потрібна допомога, і про те, що команду час розширити або ввести якісь допоміжні системи/купити програми. Я в ролі лицаря/героя, в якого «не буває проблем».

Що робити:

• Прийняти, що немає ідеальних менеджерів (і людей загалом).
• Бути чесним перед собою насамперед.
• Бути сміливим у тому, щоб попросити про допомогу.
• Говорити про потреби команди.
• Залучати команду у вирішення питань та генерувати рішення разом.

2. Страх делегування

Типова поведінка: «Краще мене ніхто не зробить» — то для чого мені витрачати час на навчання інших і потім ще й виправляти помилки? Я сам швидко все зроблю і одразу без помилок.

Що робити:

• Усвідомити, що рано чи пізно вам буде потрібна допомога, бо робити все самому не вистачить власних ресурсів.
• Зрозуміти, що ефективність менеджера пов’язана з навичками організації роботи команди, а не власними навичками спеціаліста.
• Все ж почати делегувати виконання задач співробітникам в залежності від рівня їхніх знань та компетенцій.

3. Страх непотрібності

Типова поведінка: Я настільки боюсь стати непотрібним компанії, що постійно залишаюсь (читай: рятуюсь) у мікроменеджменті. І, як наслідок, ніхто не може обійтись без мене — я всім потрібен і тільки я беру на себе відповідальність у прийнятті рішень. Я незамінна фігура, без якої і команда, і бізнес просто не зможуть існувати.

Що робити:

• Переосмислити роль менеджера.
• Зрозуміти свої моделі поведінки (транзакційний аналіз Еріка Берна та драматичний трикутник Карпмана допоможуть у розумінні, що і до чого).
• Змінювати свою поведінку малими кроками.
• Залучати команду у прийняття рішень та ділитися повноваженнями.

4. Страх надмірної м’якості або жорсткості в управлінні

Типова поведінка: Я не знаю, як поводити себе з тим чи іншим співробітником, адже вони можуть подумати, що я тиран або навпаки — «що мені можна вилізти на голову». До того ж, я хочу виглядати стабільним менеджером, а отже я маю поводити себе однаково зі всіма співробітниками. І я чітко слідую цій установці у постановці задач та контролі.

Що робити:

• Ще раз ознайомитись з теорією ситуативного лідерства (або ситуаційною моделлю лідерства, яка створена Полом Герсі та Кеном Бланшардом).
• Застосовувати знання в залежності від рівня складності задач для кожного співробітника.
• Говорити з командою та вміти приймати зворотний зв’язок від свого менеджера.

5. Страх несприйняття в ролі менеджера

Типова поведінка: Я постійно відчуваю, що співробітники можуть навмисне не виконувати мої задачі, робити більше помилок і взагалі відноситися до своєї роботи не серйозно. Більше того, я знаходжу цьому підтвердження в додаткових запитаннях та сумнівах стосовно моєї компетентності та постановки задач. Тому я витрачаю час на те, щоб все ж запевнити команду у своїй впливовості та достойності бути менеджером.

Що робити:

• Переосмислити роль менеджера.
• Повірити самому в те, що ви — менеджер.
• Регулярно проводити персональні зустрічі зі співробітниками.
• Розуміти та доносити цінність вкладу кожного співробітника.

Можливо, в цьому кейсі ви частково впізнали себе у минулому чи нині. А, можливо, ви впізнали колег чи менеджерів, які знаходяться у вас у підпорядкуванні. У будь-якому випадку, приділіть час саморефлексії або обговоріть з колегами цей кейс: ви збережете час і собі, і їм, поділившись такою простою та надважливою інформацією.

Ми всі насправді хочемо мати надійну та зрілу команду. І кожен із нас може створити таку команду, коли зрозуміє свої страхи і прийме головний «побічний ефект» зрілої команди — таку команду не потрібно контролювати щодня, вона не приходить за спасінням та підкресленням значущості менеджера. Вона просто знає: що, як і коли робити, та потребує опори й підтримки свого менеджера час від часу.

Не пам’ятаю, хто сказав цю фразу, але вона розкриває суть всіх проблем в управлінні та комунікаціях — «якщо навколо все не так і всі не такі, час подивитися в дзеркало». Тому, якщо у вас зараз є певні питання до команди, яку б роль ви не мали — насамперед приділіть час аналізу можливих страхів, які є тою перешкодою (насправді трампліном) до розвитку себе і команди.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Катерина Вольська