Почему 80% персонала не вовлечены в работу в компании, каким образом их можно успешно мотивировать, на чем основана такая нематериальная мотивация и как работает инновационная технология BestPlacement на практике?

Касательно вовлеченности сотрудников, мы имеем статистику Gallup, согласно которой 70–80% людей на работе отсиживают часы. В то же время, есть другая статистика, которая проводится тем же институтом, согласно которой если люди могут каким-то образом получить деньги (выиграть в лотерею или получить наследство), то 70% из них все же будут работать дальше. Многие имеют пассивный доход, но тоже продолжают работать. Не кажется ли вам странным, что, несмотря на обеспеченность, люди продолжают ходить на работу, при этом, совсем не вовлекаясь в нее?

Я, как бизнес-психолог, была обязана разобраться в этом вопросе. И обнаружила еще больше информации, в частности опросы, по которым тоже около 70% сотрудников сами признают, что они работают недостаточно хорошо. Боятся поделиться своим мнением или высказать какую-то критику коллегам или своему шефу — этот страх самое частое, на что люди сваливают свою личную неэффективность.

Это сравнимые показатели и отсюда можно сделать вывод, что эти 70–80% не вовлеченных сотрудников на самом деле хотят быть полезными и оцененными по достоинству, но сами не знают, в чем оно состоит!

И вот тут каждый управленец, собственник и руководитель отдела по развитию персонала должен себя спросить: как же я могу использовать все потенциалы, которые хранятся у каждого человека в глубине, найти те пути, которыми каждый сможет пойти, чтобы включиться в работу, чтобы работа стала интересной, чтобы она его зажигала?

HR-специалисты всегда находятся между молотом и наковальней. С одной стороны, владелец компании требует эффективности кадрового ресурса, с другой — сами кадры приходят за мотивацией, за каким-то компенсационным пакетом, за повышением заработной платы и так далее. Очень трудно создать некую win-win ситуацию, где и шеф удовлетворен, и сотрудники довольны тем, что они на своем месте, реализованы и получают соответствующую заработную плату.

Пара советов, как этого добиться:

1. С самого начала качественно отбирать правильного сотрудника на правильное для него поле деятельности. Выбирать таких людей, которые знают свой ресурс, и знают, как его реализовать. Тогда они приносят, грубо говоря, свои личные стремления и ценности в ваш бизнес, и на вашем поле их реализуют в рамках задачи шефа. Это win-win.
   
   
2. Не просто осознать важность soft skills при наборе персонала, а овладеть технологией их распознавания и практического применения. Пока я вижу такую тенденцию на рынке труда, что HR стали просто придавать некое значение личным качествам кандидата. Причем, люди цепляются за любую возможность залезть в эту тему, даже гороскопы и нумерологию, не зная инструментов, как с этим работать в принципе. Но soft skills все равно трудно пробиться через личный опыт рекрутера, через субъективное мнение владельца, победить компетенцию и опыт конкурентов и так далее.

Все крупные компании, потихоньку и малый, и средний бизнес, понимают значение того, что кроме квалификации нужно смотреть на человека как личность, которая будет выполнять те или иные задачи в своей уникальной манере. И самое главное — это понимать, как я в итоге организую свою команду так, чтобы каждый был на своем месте.

На самом деле, все не так уж сложно. Надо изучить, как вообще устроен человек, как работает именно внутренний механизм настройки на какую-то задачу и самомотивации. Поняв это, HR-специалист начинает видеть целостную систему обращения с человеческими ресурсами, начинает понимать, как с ней работать и получать отличный результат очень быстро.

Вовлеченные сотрудники практически и дают ту прибыль и отрыв от конкурентов, которые так хотят все директора. Опять же, по статистике те компании, которые изучают своих сотрудников, распределяют правильно обязанности, ставят в проект людей с различными характеристиками, имеют, в отличие от других компаний, совершенно другой результат. По статистике разница в прибыли составляет 147%, в производительности — 250%.

Лично я для апгрейда бизнеса использую технологию BestPlacement, которая направлена на определение врожденных характеристик человека и тех путей самореализации, которые он постоянно (неосознанно) ищет. Из своих ресурсных состояний человек выполняет ту или иную задачу совсем с другим энтузиазмом, чем если просто дать ему задачи бездумно.

Пошагово это выглядит как тестирование лучших кандидатов и сравнение результатов с желаемым профилем, составленным заранее совместно с собственником. Тогда не надо гадать, потянет или нет, адаптируется или уйдет ваш кандидат — все можно достаточно точно предвидеть. Ключ к успеху и главная разница между BestPlacement и всеми существующими методами — это дать сотруднику включится в работу, скажем так, настоящим, натуральным образом, а не через логику, делать ставку на то, насколько он эмоционально сможет получать удовольствие от того, что он делает, а не пытаться логически оценить человека.

Реальный пример из практики

Возможно, вы сейчас хотите задать логичный вопрос: ведь бывает, что два кандидата очень похожи, как выбрать и учитывать ли их возраст? У меня случались такие вещи в практике крайне редко, но расскажу один пример. Тестировалось три кандидата, один вылетел сразу, потому что он совершенно не подходил под желанный психологический профиль, хотя имел нужную квалификацию и рекомендации, а двое шли вровень. Я высказала свое мнение в итоге за одного из них, невзирая даже на возраст (24 года и 36 лет), как вы думаете которого?

У более старшего кандидата был завышен (относительно желаемого) мотив «автономность». Это значит, что этот человек не смог бы вести команду, не смог бы иметь именно тот консолидированный стиль руководства, который нужен был собственнику. Тут нужно было взять команду и вести ее вперед через постоянную коммуникацию, через связь всех членов команды друг с другом, обмен мнениями и информацией. А у этого человека всегда на все будет собственное мнение, он не считает нужным ни с кем советоваться и т. д. И вот этот более старший кандидат, на которого ставились карты, был отклонен из-за моей рекомендации.

Да, конечно можно и логически предположить, что у того, кто старше, — больше жизненный и профессиональный опыт, и он будет продавливать свое личное мнение, но на самом деле нет. Присмотритесь, сколько людей 35+ счастливы работать в подчинении, не брать на себя ответственность или разделять ее с кем-то, советоваться и кооперироваться в команде.

В итоге собственник согласился с моими аргументами, и спустя несколько месяцев очень благодарил, потому что тот молодой сотрудник активно включился в процесс и поднял проект на совершенно другой уровень, на такой высокий, который в принципе никто не ожидал. А для второго кандидата они тоже нашли позицию, которая подходила именно его характеристикам личности гораздо лучше — он стал работать в области наставничества. Для этого человека повернуть на другой путь стало подарком судьбы и огромной выгодой, а не разочарованием, равно как и для владельца этой компании.

Таким же образом можно эффективно переставлять или повышать уже имеющихся сотрудников, чтобы снять страх, что хороший кадр неожиданно уволится. Запомните: правильный выбор не в логике, а в знании потребностей человека.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Ирина Беха