Одна из базовых задач эйчара — увеличение эффективности сотрудников. Как справиться с этой задачей?

Немного терминологии

Сначала разберемся с понятием эффективности. Оно отличается от термина «результативность». Эффективность — термин, применимый в первую очередь к экономике, отношению результата и затрат.

Результативность показывает, насколько хорошо сотрудник достигает поставленного результата. Эффективность же демонстрирует, достигает ли сотрудник поставленного результата оптимальным способом, то есть наименее затратно по времени и деньгам. Эффективность — это не только про результат, но и про его стоимость. Понятия не нужно смешивать, потому что с точки зрения управления, это разные задачи.

Добиться эффективной работы — значит сделать так, чтобы сотрудник достигал необходимого результата с наименьшими затратами и оптимальным для компании способом. Повышение эффективности сотрудников компании — не просто комплекс мероприятий, но и определенная политика.

Три совета для повышения эффективности сотрудников

Первый совет. Сначала нужно определить, что для компании на данном этапе развития значит слово «эффективность»: какого результата должен достигать сотрудник и при помощи каких ресурсов. Для этого существуют объективные метрики (KPI) и качественные метрики (как выполняется работа). Их-то и нужно вычленить. Эффективность сотрудников нужно измерить и проанализировать, чтобы понять, в каких областях мы собираемся улучшать показатели.

Пример. В компании стоит задача повысить продажи, выручку от клиента. Это постановка цели для результата. Но измерять выручку — не значит измерять эффективность. Чтобы измерить эффективность, нужно посмотреть, какой фонд оплаты труда рассчитан на отдел продаж, какие еще у этого отдела затраты (тренинги для сотрудников, демонстрационные материалы). Нужно понимать, сколько компания потратит, чтобы продать, скажем, услуг или товаров на миллион рублей. Это и будет эффективностью.

Часто компании совершают ошибку: ставят планы по выручке и начинают набирать дорогих продажников, вкладывать деньги в автоматизацию и маркетинг. Выручка растет, но эффективность работы сотрудников падает, поскольку затраты (временные и финансовые) съедают результат. Поэтому перед постановкой планов и целей по эффективности необходимо посмотреть, из чего состоит эффективность конкретной функции.

Опытные руководители всегда продумывают такую модель работы отдела продаж, чтобы при росте выручки затраты не возрастали или возрастали медленнее, чем выручка. Тогда будет повышаться и выручка.

Был такой кейс: стояла задача по увеличению выручки. В компанию набрали продажников с высокой зарплатой, запустили маркетинговые инструменты, но не учли, что для дальнейшей обработки звонков клиентов нужен еще колл-центр. В итоге вся выручка, которая приросла в результате проекта, была «съедена» затратами на колл-центр.

Второй совет. Нужно понимать, что не вся работа сотрудников является эффективной. Человек в течение рабочего дня совершает часть действий, которые направлены на результат. Другая часть действий — поддерживающие операции.

Работа над эффективностью состоит в том, чтобы определить, какие действия сотрудника напрямую влияют на результат. И отделить их от вспомогательных. Прокачивать в работе сотрудников нужно именно первую группу действий, а вторую — автоматизировать, оптимизировать, сокращать.

Пример. Конечно, продажник не продает постоянно. Продажи занимают не более 20–40% его рабочего времени. Он также составляет коммерческие предложения, проводит аналитику, переписывается с клиентами, готовится к переговорам. Зачастую, когда компании начинают бороться за эффективность, они пытаются улучшить работу сотрудников по всем фронтам, «бегут во все стороны сразу». И это неправильный подход. Стопроцентная эффективность недостижима в принципе.

Лучше определить те действия сотрудника, которые приносят результат. И работать над тем, чтобы сотрудники эти действия выполняли правильно, четко, чтобы у них был весь необходимый инструментарий и ресурсы для их выполнения. А вспомогательные операции можно подтянуть уже позже. Ведь улучшать все и сразу — долгосрочный и даже невыполнимый проект.

Итак, определите самые важные действия сотрудника, моменты, которые приносят компании деньги. Сосредоточьтесь на их выстраивании, вложитесь в то, чтобы научить сотрудников выполнять эти действия как можно лучше.

Эффективное решение — разделить отдел на фронт- и бэк-офис. Таким образом вся подготовительная работа будет в ведении бэк-офиса, у специалистов с более низкой зарплатой и квалификацией. А дорогие специалисты пусть занимаются самыми важными операциями.

Третий совет. Часто сотрудники неправильно понимают суть своей работы. Руководство думает об эффективности в одном ключе, сотрудники — в другом. И даже работа, которая называется одним и тем же словом, в разные годы и периоды жизни компании имеет разную формулу эффективности. Это зависит от текущей стратегии компании. Обычно бизнесы занимаются планированием, у них есть стратегия на определенный период. В зависимости от этого может меняться и понимание конкретной работы. Это осознают топ-менеджеры, но сотрудники — не всегда. Потому что до рядовых работников не доносят или неверно доносят эти изменения стратегии.

Если у компании есть претензии к эффективности сотрудников, то главный вопрос, который должен задать себе линейный руководитель: «Осознают ли сотрудники, что компания в данный момент понимает под эффективностью?». Например, в тех же продажах, если компания только завоевывает долю рынка, эффективностью будет считаться наличие новых клиентов. В другой год, когда клиенты уже есть, показателем эффективности станет борьба за выручку. В третий год — эффективной работой будет повышение среднего чека с клиента. И в каждом случае это разные действия, хотя выполняют их одни и те же сотрудники одного подразделения.

Задача руководителей и эйчаров — объяснить сотрудникам актуальные показатели эффективности и то, как они теперь будут измеряться. И делать это нужно вместе с сотрудниками, не спуская решение сверху. Соберите работников, чтобы выработать модели поведения и правила работы на новое понятие эффективности (в отделе продаж, например, это могут быть скрипты, коммерческие предложения, алгоритмы взаимодействия с клиентом). Если сотрудники будут принимать участие в выработке таких моделей, они пропустят все это через себя, у них будет внутреннее согласие и желание выполнять требования.

О результатах такого подхода

Привязывать результаты только к конкретным цифрам — не лучшая идея. Для одной компании продажи сотрудника, возросшие с $1500 до $3000, — отличный результат. Но это касается определенной отрасли. В других же сферах это будет мелочью, а не достижением. Имеет значение отраслевая специфика, а еще — на какой стадии развития находится компания.

Порой руководители ориентируются только на цифры других компаний и на бенчмаркинг. И это все равно, что оценивать результаты ребенка вне зависимости от его возраста. Например, если первоклашка написал фразу «мама мыла раму» без ошибок, то он молодец. А если эту же фразу написал десятиклассник, то восторгаться точно не стоит.

Поэтому, когда эйчары считают аналитику по проекту повышения эффективности, нужно понимать, что этот бенчмаркинг крепко привязан к специфике компании и стадии ее развития. Здесь нужно ставить цели относительно определенной компании, а не ориентироваться на цифры конкурентов.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Анастасия Новоселова