Кризис на рынке труда набирает обороты с каждым годом. Вспомним, какие тенденции сегодня актуальны и рушат традиционный рынок труда:

1. Объем и скорость изменений в мире диктуют требования организациям: нужно быть экстремально гибкими, ежедневно меняться или погибнуть.
2. Нарастающие темпы автоматизации драматичным образом меняют ландшафт профессий, вымывая некоторые специальности полностью, а некоторые заставляя трансформироваться до неузнаваемости.
3. Цифровая трансформация компаний создает новые профессии и специальности, которым пока негде учиться. Скорость трансформации системы образования постоянно увеличивает разрыв с требованиями рынка.
4. Достигнуто дно демографической ямы, в связи с которым естественное выбывание из рядов трудоспособного населения не компенсируется притоком молодых кадров.
5. Средний возраст работника растет за счет людей предпенсионного возраста, а эта категория сотрудников труднее остальных поддается переобучению и переквалификации, со скрипом осваивает новые, технологически ориентированные профессии.
6. Темпы трудовой эмиграции (утечки мозгов) в последние годы растут по экспоненте.
7. Волна «дикого» потребления, связанного с падением железного занавеса, постепенно спадает. Люди «наелись» и пересматривают ценность денег в сравнении с ценностями времени, свободы, отношений. Молодое поколение и зрелые профессионалы больше, чем 10–20 лет назад, ориентируются на гармонию, экологичность и свободу.

Совокупность этих факторов приводит к тому, что традиционная форма занятости (бессрочный трудовой контракт, пятидневная 40-часовая рабочая неделя, вертикальная «медленная» карьера в рамках одной специальности) перестает быть адекватным ответом на особенности рынка.

Рассмотрим альтернативные формы занятости, и узнаем их выгоду для компаний.

Постоянная смена работодателя

Сегодня компаниям не приходится рассчитывать на «японскую» модель карьеры. Если в советское время была важна преданность длиною в жизнь, и работать сразу после института до самой пенсии на одном месте считалось почетным, то после перестройки этот «идеальный» срок стал сокращаться. Постепенно работа более пяти, а потом и трех лет на одной позиции стала восприниматься с подозрением. Сегодня даже руководители, проработавшие пять-восемь лет в одной должности, для эйчаров несут риски (например, сложность адаптации к новому месту). Никого не удивишь и не отпугнешь сменой работы чаще, чем раз в два года, особенно внутри организации.

К сожалению, средний срок службы сотрудника сейчас находится вблизи «точки безубыточности», или окупаемости сотрудника. То есть той точки, в которой инвестиции компании в его поиск и адаптацию начинают возвращаться. Налицо кризис самой философии «пожизненного найма». Созрела необходимость перехода к краткосрочным, проектным формам сотрудничества.

Зная это, продвинутые компании стараются развивать внутреннюю мобильность, предлагать сотрудникам смену проектов, команд, функций, офисов работы. Но даже такими возможностями «работодателям мечты» редко удается удерживать сотрудников в своих чертогах больше нескольких лет.

Набирает обороты свободная занятость с работой на разных заказчиков, где специалист — сам себе хозяин. Например, мастера по дому (электрики, сантехники, ремонтные рабочие, уборщицы), мастера красоты (парикмахеры, косметологи, массажисты, мастера маникюра), преподаватели (музыки, иностранных языков, школьных предметов), помогающие практики (психологи, психотерапевты, коучи). Граница между фрилансером, аутсорсером и аутстаффером постепенно стирается благодаря лавинообразному росту платформенных сервисов — агрегаторов работников, напрямую связывающих заказчика и профессионала.

Неполная занятость

Многие сотрудники разных возрастов, поколений начинают выше ценить личное время и не готовы к занятости большую часть своей жизни. Становятся востребованными графики работы четыре дня в неделю, неполный рабочий день. Работодателям придется смириться: лучше, чтобы на тебя работал профи, который качественно будет делать свою работу за несколько часов в неделю, чем сотрудник, который работает и получает больше, а результат приносит такой же, а то и хуже.

Так как работодатели не спешат адаптироваться к этой реальности и предлагать сотрудникам частичную занятость за достойное вознаграждение, все больше молодежи и опытных профессионалов уходят во фриланс, стартапы или становятся самозанятыми. Так они получают возможность самостоятельно регулировать загрузку в соотношении с уровнем дохода. Люди готовы пожертвовать уровнем достатка, стремясь к балансу работы и личной жизни.

Работа вне офисов

Современные средства связи постепенно делают постоянную работу в офисе пережитком XX века. Удаленная работа — восходящий тренд. Уже более 50% сотрудников компаний по всему миру хотя бы периодически работают удаленно, а процент полностью виртуальных компаний (без офиса) приближается к 20. Такая форма занятости востребована и со стороны работодателей (выгодно), и со стороны работников (удобно).

Правда, навыки удаленной работы и со стороны руководителей, и со стороны сотрудников пока находятся на низком уровне. Люди недооценивают необходимость обучения навыкам удаленного управления и удаленной работы, полагая, что это не требует особых подходов и технологий. Это не так.

Однако трудности преодолимы, и спрос на привлечение специалистов к подготовке и запуску удаленных процессов управления неуклонно растет.

Гибкая оплата труда

Эйчары и руководители всегда бились над тем, чтобы работники не «просиживали штаны», работали эффективно и увлеченно. Но всегда сталкивались с необходимостью сочетать управление эффективностью с ежемесячным окладом, который не зависит ни от чего и установлен трудовым договором. Понизить оклад и сделать большие бонусы — это риск и необходимость переплачивать, потому что кандидаты бонусам не верят и перед принятием оффера больше ориентируются на оклад.

Действия, которые поддаются алгоритмизации и подразумевают стабильное и предсказуемое наполнение рабочего времени, постепенно автоматизируются. А именно эти действия можно было измерить и привязать к ним уровень оплаты труда, чтобы мотивировать на повышение производительности рублем.

За людьми остается сложная работа по поиску и разработке новых решений. Для таких творческих обязанностей с неизвестными параметрами результата управление по KPI не всегда подходит.

Традиционный рост дохода вместе с продвижением по карьерной управленческой лестнице также рушится. Многие эксперты должны получать больше денег, чем руководители, так как напрямую влияют на бизнес-результат.

Хорошим управленцам приходится прикладывать немалые усилия, чтобы «продать» задачу талантливому подчиненному, вдохновить его на подвиги, заинтересовать результатом. Необходимость «приправлять» цели таким соусом связана с тем, что шеф-повар (руководитель) сам решает, чем «кормить» своих клиентов (подчиненных). В случае гибкой системы оплаты сам сотрудник будет предлагать и «продавать» руководству проекты, которыми он может и хочет заняться, чтобы получить «финансирование» своей работы. И тогда сотрудник будет больше задумываться об окупаемости своих действий для компании, об их связи со стратегией, о приоритетах бизнеса. Это перспективное направление для повышения эффективности персонала.

Гибкий подход к загрузке, графику, месту работы требует постоянной адаптации уровня оплаты труда в зависимости от множества параметров. Например, в этом месяце у работника «спринт», он ночует на работе и получает в три раза больше обычного. Дальше он уезжает на полгода отдыхать и функционирует в режиме поддержки за небольшие деньги. Потом привлекается на разовые краткосрочные проекты. Или летом он хочет работать три дня в неделю, а зимой — шесть дней. Опять же, необходима гибкая система оплаты труда, которая не тормозится в том числе законодательными ограничениями.

В случае с временными сотрудниками оплата легче варьируется в зависимости от задачи. Нет необходимости думать над равномерностью загрузки работников. Если штатный работник недозагружен, то компания теряет деньги впустую. Если человек перегружен, то он выгорает и рано или поздно уходит. С альтернативными форматами труда эта задача решается так: много задач — привлекли больше специалистов, меньше — завершили сотрудничество с частью из них. Без обязательств, финансовых «хвостов» и ущерба для репутации. Более того, временное сотрудничество с разными специалистами — своего рода испытательной срок любой удобной для вас длительности. Проверив человека «в деле» однажды, вы сможете с уверенностью решить, подходит ли он для следующей задачи. И привлекать специалистов нужного профиля, не рискуя получить «кота в мешке».

Вы можете «играть» треугольником «качество-сроки-стоимость», выбирая оптимальный на данный момент баланс. Вы формулируете задачу, оцениваете, сколько готовы за нее заплатить, и получаете результат. Причем под каждую задачу можете выбрать специалиста с оптимальной квалификацией и ценником. Иногда понадобится лучший (и дорогой) специалист, потому что задача сложная и стратегическая. Иногда будет достаточно средней квалификации, и это будет стоить дешевле, чем держать в штате «золотую середину».

По факту золотой середины не существует вовсе. Есть только сочетание задачи и профессионала, причем каждый раз оптимальной является разная их комбинация. А так у вас в штате либо звезда, которая стоит как чугунный мост и которой скучно выполнять простые задачи, либо среднего уровня работник, который не сможет выполнить сложную задачу на отлично. Альтернативная занятость дает гибкость, которую требует современный рынок.

Внешние руководители

Нештатным может быть не только специалист, но и руководитель. Например, PM (project/product manager), который не работает в компании. Он получает заказ и отвечает за результат перед заказчиком. Найти команду, скомбинировать различные виды ресурсов, управлять работами, оценить результат и отвечать за него перед заказчиком — его задача.

Сегодня большинство PM-ов — сотрудники компаний. Но, опять же, это не всегда выгодно. У вас может быть один проект или заказ такого рода, и вам нет смысла брать руководителя именно этого профиля на бессрочный контракт. Внешний PM тоже выигрывает — и по интересности и уровню задач, которыми он занимается, и по уровню свободы. Это со временем станет привлекательной альтернативой постоянной занятости для зрелых профессионалов.

Временные руководители

На разных этапах развития компании нужны разные руководители. Для разработки стратегии и методологии, выстраивания процессов с нуля в небольших масштабах необходим один набор компетенций. Для оперативных изменений в период взрывного роста бизнеса — другой. А для трансформации функции в большой компании — третий. Чаще всего руководитель хорош только на каком-то из этапов развития компании, а стабильных бизнесов сейчас становится все меньше.

Это подводит нас к выводу, что руководители могут также быть заняты не на классическом бессрочном контракте, а приходить под определенный пул стратегических задач и заранее знать, что это работа проектная. Тогда все будет открыто и честно: мотивация завязана на достижение результатов, руководитель может заранее обсуждать переход в другие компании, которым нужны его компетенции, а компания — заранее искать лидера следующего этапа развития. Ни обид, ни неожиданностей для обеих сторон. Такой руководитель будет выполнять задачи, которые ему наиболее интересны в связи с профилем, поэтому выхлоп для обеих сторон временного договора будет оптимальный.

Расширение рынка

Нестандартные формы занятости позволяют охватывать периметр людей, которые ранее по разным причинам не могли найти традиционную работу под свои потребности и возможности: дауншифтеры и климатические беженцы, выгоревшие офисные работники, люди с ограничениями здоровья, сотрудники, воспитывающие детей или ухаживающие за родственниками, жители удаленных районов страны и граждане стран с менее развитой экономикой.

Такие категории специалистов готовы работать за небольшие деньги, получая необходимые виды свобод. Это увеличит ценовую конкуренцию на рынке и позволит компаниям снизить стоимость выполнения части задач за счет привлечения более дешевой рабочей силы.

Что в итоге

Переход к нестандартным формам занятости назрел и со стороны работодателей, и со стороны работников. Масштабное исследование компании Deloitte показало, что в большинстве случаев при использовании компаниями альтернативных форм труда эффективность бизнеса повышается.

Поэтому задумайтесь о включении альтернативных форм занятости в стратегию развития бизнеса. Эта идея может исходить как от руководства, так и от эйчара».

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Наталия Даниленко