Парадокс: большинство работодателей жалуются, что не могут найти людей хотя бы вменяемых и адекватных. И в это же время пытаются втиснуть уже имеющиеся в компании таланты в прокрустово ложе инструкций и указаний, либо фактически вытесняя их из организации, либо переводя на «темную сторону».
Обратная сторона таланта
Недавно на конференции мы обсуждали, как сделать компанию привлекательной для талантов. Ведь их креативность, нестандартное мышление и умение быстро и качественно переучиваться иногда являются единственным конкурентным преимуществом бизнеса. Копировать наработки у конкурентов получается все быстрее, мир все более информационно прозрачен и прототипами папарацци хвастаются во всех открытых источниках… Без интеллектуального потенциала, превосходящего «силы противника», участвовать в этой гонке инноваций бессмысленно. И компании активно создают программы по привлечению талантов. Не у всех эти программы включают опцию «удержание талантов», и в этом есть своя горькая правда.
Давайте по-честному: привлечение талантов — это «палка о двух концах». С одной стороны, это возможность быстрее растить потенциал компании, придумывать и открывать новые направления, в том числе и из «голубого океана». Это возможность привлекать талантов к обучению коллег в надежде «заразить талантизмом» сотрудников, боявшихся до того раскрыть свой потенциал (это я про наказание за ошибки и про «самый умный, да?»). Это возможность по-новому взглянуть на сотрудников: увидеть и вырастить лидеров внутри компании, разделяющих ее ценности и помогающих даже на тех участках, за которые не несут прямой ответственности. Но всему есть своя цена.
Таланты — товар «штучный» и не любящий обобщения. Их поведение редко укладывается в строгие рамки должностных инструкций и ограничения регламентов, созданные «шоб как у всех». Им интереснее вопрос «Куда и зачем?», а не «Что и как?». И иногда рядом с ними «простые человеческие люди» чувствуют себя неловко — если таланту, например, не хватает эмпатии (да, бывают и такие). Поэтому руководить талантами — не кирпичи класть. «Восток — дело тонкое». Тут то же самое.
Неумелые попытки руководить талантами переводят их «на темную сторону», т. е. в токсичность. Вспомним, сатана тоже начинал на ангельской должности. А потом что-то пошло не так. Результатом такого управления могут стать большие или маленькие неприятности — зависит от того, как талант собирается жить дальше.
Куда ведет дорога, вымощенная неумелым обращением с талантами
Вариант первый: таланту нужно выждать время — например, пока он ищет более подходящий проект (читаем — работодателя). Тогда он может «поставить себя на паузу», иногда к большой радости работодателя. И, если его не долбать, тихо-мирно распрощается с работодателем, без ущерба для обеих сторон.
Вариант второй — попытки «ошкурить и подогнать под размер». Чаще всего случается, когда команда набрана, и ее решают усилить талантом. Или решили, что проекту нужен катализатор, «новое дыхание», «свежий подход» — ненужное вычеркнуть. Уже есть модели поведения, роли разобраны, и тут нате-здрасьте.
Случаются три подварианта — в самом распространенном шеф хочет видеть «такое же, но с перламутровыми пуговицами», т. е. сотрудника понятного-послушного-адекватного, но с большим потенциалом и гениальными идеями. Так получается редко, особенно если таланту начинают «подгружать рутину» или какие-то мелкие глупые задачки. Результат, как правило, выходит совсем иной. «Все люди как люди, а он выпендривается», — как обиженно сказал мне на консультации один из таких боссов. Расставание, увы, неизбежно. И иногда с очень неожиданным для босса финалом.
Во втором подварианте срабатывает «синдром высокого мака» и таланта пытаются если не сожрать, то хотя бы придушить уязвленные коллеги. Иногда с высочайшего разрешения менеджера среднего звена, боящегося, что его этот самый талант просто «сковырнет» с руководящего кресла. Вот, например, типичный случай: конструктор, рассказывавший мне на интервью, что в фирму его привел собственник, под создание новой серии мебели, а директор по производству спихнул его начальнику на это самое производство. Нашего профи поселили в каптерке на входе, и, невзирая на уверения директора, что «новеньких всегда стажируют на производстве», наш талант к концу первой недели выяснил, что он первый такой. Конструктор после первого же сквозняка ушел на больничный, дома сделал всю работу, сдал и был таков. И он не один. Как правило, талант либо игнорирует искусственно созданные проблемы, или ему не до этого (хороший проект, интересная задача), или он выше этого. Либо начинает «отгавкиваться» — а об этом чуть позже.
Третий подвариант случается, когда таланта пытаются оцифровать и «оботчетить». И микроменеджмент сюда же. Иногда руководство бесит, когда новый подчиненный ничего не делает и «тупо смотрит в стену». «Все бегают, суетятся, звонят, документы печатают, отчеты оформляют — а он сидит, как в кино!» — месседж от другого недовольного босса. Мысль о том, что в это время их подчиненный как раз и придумывает нечто новое-интересное (иногда неудачное, чего уж греха таить), попадается не во всякой начальничьей голове.
Вариант третий — обесценивание. Поскольку не всякий начальник понимает цену новой идеи, и не видит титанического труда (ну, кроме пота на высоком лбу таланта или засиживания заполночь, впрочем, не всегда в офисе) — переплачивать он не намерен. Иногда таланту об этом говорится «в лоб», иногда устами коллег. Иногда просто страшно — а вдруг захочет больше, поэтому «на всякий пожарный» проще приуменьшить вклад в общее дело или минимизировать успех. И публично поклевать за неудачу — мол, какой же ты талант, не оправдываешь ожиданий и вложенных средств. Понятно, что если не с первого захода, то со второго талант понимает правильно.
Бойтесь гнева изобретательных людей
И, поверьте, мирное расставание — еще самый мягкий выход из положения. Как люди умные и изобретательные, таланты и мстят от всей души. Иногда это просто токсичность от попытки выжить и дожить. Тогда талант либо ведет себя как слон в посудной лавке — в попытке дотянуться за нужными ему ресурсами, крушит и ломает созданные ранее потоки ресурсов и контакты… Как говорила героиня Раневской в «Золушке» — «Эх, жалко королевство маловато, разгуляться негде!» Либо понимает, что его подставили — по одной из наших любимых менеджерских игр, обязанностей отгрузили по полной, а вот на полномочиях решили сэкономить. Попытки втиснуться со всеми своими талантами в скудные размеры должностной инструкции вполне способны вызвать у таланта раздражение, ярость, бешенство, гнев, неприятие и прочие «позитивные эмоции». И вот как он будет их «зеркалить», зависит от натуры и воспитания таланта. В лучшем случае он сделает свою работу и уйдет, поскольку гордость за проект для него важнее мелких (а иногда не очень) интриг за спиной. Иногда в процессе проекта способен лишить ресурсов пару-тройку коллег или соседних подразделений. Иногда попутно лишает босса управленческого авторитета, показывая, что «король-то голый!»
А вот если таланту объявляют неписаную войну, любой боевик, даже с участием Джеки Чана и режиссурой Квентина Тарантино, просто отдыхает. И тогда сорванные контракты, «положенные» базы данных, унесенные клиентские базы и прочие страхи — детский лепет по сравнению с гневом «токсичных талантов». Не будем перечислять такие «подвиги» с подробностями, поверьте, если изобретательного человека вывести из себя, обидчикам мало не покажется. Жаль только, что в массы просачивается информация о «подвигах Самсона» без упоминания, а что же стало предвестником бури. И тогда наш талант предстает неким неконтролируемым монстром. Конечно, есть разновидности талантов, которые кроме себя, любимых, и не видят никого. Правда, и среди неталантов такие тоже попадаются.
Как сделать сотрудничество приятным и полезным для обеих сторон?
Руководству придется заранее осознать, что некоторые привычные стили управления будут неэффективны или перестанут работать вовсе. Что придется расширять «управленческую палитру» и создавать разнообразные программы по привлечению сотрудников, по работе с их инициативами, по их обучению и развитию, по изменению подходов к некоторым бизнес-процессам. Например, повышение важности идей, создающих элегантные экономичные решения рутинных или громоздких процессов. И создание мероприятий, трансформирующих эффективность сотрудников в их вовлеченность.
Нужно быть готовым к модернизации корпоративной культуры и к тому, что как прежде уже не будет. Это сложно и иногда болезненно для компании. Но следует осознавать — теперь победить в конкурентной борьбе, просто лучше выполняя простые обязанности, практически невозможно. Инновации побеждают по всем фронтам. И создавать их без талантов — долго, дорого и неэффективно.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Татьяна Пашкина
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама