При переходе на работу в другую отрасль специалисты достаточно часто переживают своего рода культурный шок, ведь когда работаешь в какой-либо индустрии, кажется, что весь мир концентрируется именно вокруг нее. Но HR-менеджер — специализация универсальная, поэтому представитель этой профессии адаптируется достаточно быстро, особенно при наличии опыта работы в нескольких отраслях.
Я работал в компаниях Procter & Gamble, Gallaher, Microsoft, «Газпромнефть», а теперь — HR-директор в АО «Райффайзенбанк». В общем-то, бизнес везде построен по одной модели, везде речь идет об управлении людьми, об их мотивации.
В банке HR-директор фокусируется на решении достаточно сложных задач:
1) добиться оптимального внутреннего взаимодействия между сотрудниками/подразделениями;
2) соблюдать требования законодательства;
3) обеспечить высокую вовлеченность сотрудников, несмотря на рабочую рутину.
Причем все это нужно делать одновременно. Как же соединить здоровый консерватизм и высокий уровень вовлеченности людей? Для меня это стало самым большим вызовом.
От банков всегда ожидают стабильности. Если в ИТ главный вызов для эйчара — быстро улавливать тенденции (продукты, дизайн, технологии, взаимодействие поколений и т. п.), то в банковском секторе — обеспечить качественный сервис для клиентов. Тем не менее даже здесь трансформации идут, пусть и медленно.
Например, за два года моей работы в банке произошли небольшие, но очень важные изменения:
♦ Дизайн офиса
Мы отказались от кабинетной системы в пользу open space. Как раньше люди себе представляли банк? Большие боссы сидят в красивых кабинетах, и к ним никому нет доступа… Эта практика осталась в прошлом. Сейчас в нашем головном офисе:
- перегородок нет вообще;
- много места отведено под зоны для общения, в том числе и в рабочее время;
- все руководители сидят в прозрачных стеклянных «кубиках» (и председатель правления тоже).
Все это создает замечательную обстановку открытости.
♦ Гибкий рабочий график
Может ли банк себе это позволить? Анализ должностей помог выявить тех сотрудников, чей функционал не требует присутствия на рабочем месте «с девяти до шести».
Мы предоставили этим людям возможность работать в новом формате. Это стало очень мощным мотиватором — удовлетворенность сразу повысилась. Конечно, приходя в банк, клиенты ожидают, что с 9.00 до 18.00 их обслужат, не скажут «приходите в восемь вечера, потому что сотрудник в этом окне работает по гибкому графику». Но есть немало должностей (в том числе и эйчары), где необязательно присутствовать на рабочем месте «в установленное время»: современные технологии позволяют сотрудникам управлять рабочими процессами удаленно — буквально из любой точки земного шара.
♦ Глубокая локализация
Наш банк достаточно независим от головного офиса в Австрии. Многое мы делаем в Райффайзенбанке впервые, а затем эти лучшие практики используются нашими коллегами в других странах присутствия банка.
♦ Конфликт интересов
Говоря простым языком, речь идет о честности сотрудников. Это «больная» тема именно для банковского сектора: публичные скандалы приводят к большим репетиционным рискам. Что может сделать эйчар, чтобы купировать эти риски?
Во-первых, постоянно общаться с сотрудниками. Конечно, это задача не только эйчара, но и всех менеджеров. Причем рассказывать нужно не об одних лишь негативных примерах, но и о желательных моделях поведения — соответствующих ценностям и нормам, записанным в Корпоративном кодексе. И обязательно иллюстрировать их конкретными примерами.
Во-вторых, обучать. У людей нет врожденного понимания того, что можно и чего нельзя в рабочих процедурах! Их нужно учить: как вести себя в соответствии с корпоративными ценностями, в сложных ситуациях, как выявлять возможные конфликты интересов и т. п. У нас в банке есть такая система обучения, и она себя оправдывает.
В-третьих, принимать на работу только тех людей, которые разделяют ценности компании.
В-четвертых, в любой компании — а в банке в особенности — должна работать комплексная система безопасности, включая:
1) информационную безопасность,
2) контроль со стороны эйчара
3) контроль со стороны руководителя.
А кроме этого, нужен еще алгоритм быстрого реагирования на кризисные ситуации, который облегчает процесс быстрого увольнения «проблемных» сотрудников.
В-пятых, принимать правила игры на локальном рынке. Да, для западных банков работать в России сложно, поскольку они одновременно должны соответствовать:
- жестким требованиям российского законодательства;
- требованиям европейского Центрального банка (или других центробанков, если речь идет о неевропейских банковских структурах).
Причем иногда критерии разных институций противоречат друг другу. В такой ситуации эйчар обязан быть бизнес-партнером для своих иностранных коллег — помогать им согласовывать законодательные требования.
♦ Оптимизация
Сейчас в банковском секторе происходит «сжатие» — акцент делается на повышении эффективности, а значит, неизбежны сокращения…
Как мотивировать остающихся сотрудников, которым приходится работать за двоих, а то и троих? Общаться, объяснять, говорить о трудностях и о перспективах.
Коммуникация творит чудеса! В «открытых» организациях люди понимают, что происходит, поэтому решение об оптимизации численности не становится для них убийственным сюрпризом. Представьте, люди были уверены, что все развивается хорошо — и вдруг реорганизация… Да, сейчас кризис, сложное время. Причем нужно понимать, что самое сложное оно для тех, кто теряет работу.
Что может сделать в такой ситуации компания? Эйчар обязан поставить себя на место людей, которым приходится увольняться, и задать себе вопрос: «А как же все-таки сделать их жизнь проще?» Ответ всегда находится, поверьте. Когда компания уважает своих сотрудников, ей не грозят репутационные риски. Поэтому еще раз повторю: главная задача топ-менеджеров — формировать в компании правильный командный дух, не дожидаясь кризиса.
♦ «Выделяться среди других»
В глазах потребителя разница между банковскими учреждениями минимальна: однотипные офисы, одинаковые продукты, безликие служащие в скучных темных пиджаках.
Конечно, это проблема в большей степени маркетинга, но мы ведь HR-бизнес-партнеры! Что же может сделать HR- директор для того, чтобы человек пришел именно в наш банк, а не в соседний?
Свою стратегию дифференциации мы сформулировали в виде слогана «Разница в отношении». И теперь реализуем этот посыл в HR-процессах: через подбор и систему оценки. Наша задача — добиться того, чтобы каждый сотрудник понимал, в чем он может быть лучше для клиента (по сравнению с конкурентами).
Клиентоориентированность для нас — очень важный показатель, от которого во многом зависит результат годовой оценки.
Вообще проблема качества сервиса, отношения к клиентам еще долго будет сверхактуальной на постсоветском пространстве.
♦ «Волшебная таблетка»
К сожалению, от эйчаров по-прежнему требуют неких чудодейственных рецептов: «Сделайте, чтобы у людей глаза горели». Но в правильно выстроенной, хорошо отлаженной системе управления людьми должны работать все HR-компоненты. Есть процессы «скучные» (такие, например, как кадровое делопроизводство), но они обязательно должны работать «как часы».
Есть более творческие сферы — подбор, оценка, удержание, обучение, организационное развитие, организация внутренних коммуникаций. Но здесь тоже нужен порядок: все предлагаемые «креативные» решения должны соответствовать стоящим перед бизнесом задачам.
В любой отрасли эйчару нужно концентрироваться на всех HR-процессах — нельзя чему-то уделять внимание, а что-то игнорировать. Но особенно важно помнить об интересах работников: если пренебрегать потребностями людей, они не будут «выкладываться» на работе.
| Информацию подготовил Владимир Химаныч, эксперт журнала «Управление персоналом» управляющий директор по работе с персоналом АО «Райффайзенбанк» (Москва, Россия). | |
 |
|
| |
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама