Первые дни на новой работе, в новом коллективе — самые сложные: новая культура, непонимание как лучше и эффективнее выстроить коммуникацию внутри коллектива, стресс, неуверенность, боязнь ошибиться… Как помочь новому сотруднику адаптироваться? Какова роль HR, а какова роль непосредственного руководителя в процессе адаптации нового сотрудника? Попробуем разобраться в данной статье.

Знакома ли вам такая ситуация: сотрудник, который проработал в компании чуть больше двух месяцев, пишет заявление об увольнении, мотивируя свое желание покинуть компанию тем, что на этапе собеседований и приема Job Offer от компании он представлял себе свои задачи совершенно по-иному? Или вот такая ситуация — руководитель нового сотрудника, который только- только прошел период испытания, приходит в отдел персонала и сообщает о том, что с этим сотрудником надо расстаться, так как ни одной поставленной задачи он не выполнил на должном уровне и в поставленный срок?

И в первом, и во втором случае налицо неуспешная адаптация нового сотрудника. При возникновении подобных ситуаций возникает ряд взаимных претензий, как со стороны руководителя этого новичка, так и со стороны HR-специалиста — ошибка в подборе, некорректная постановка задач и отсутствие промежуточного контроля, отсутствие четких критериев оценки эффективности нового сотрудника, отсутствие обратной связи и т. п.

Нельзя сказать, что эти претензии несправедливы, но, чтобы избежать подобных ситуаций или, по крайней мере, минимизировать риски их возникновения и руководителю новичка, и HR специалисту необходимо совершенно четко понимать свои роли в процессе адаптации новых сотрудников. Каждый участник этого процесса несет равную ответственность за успешную адаптацию нового сотрудника в компании.

Каковы же основные роли участников процесса адаптации нового сотрудника?

HR-специалист отвечает не только за правильное оформление документов при приеме на работу нового сотрудника, но и за процесс адаптации любого новичка в компании в целом. HR-специалист знакомит нового сотрудника с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации. Кроме того, HR-специалист в первый рабочий день представляет новичка коллективу, знакомит нового сотрудника с навигацией по офису, показывает его новое рабочее место, а также обеспечивает всеми необходимыми для работы инструментами.

Но на этом роль HR-специалиста в данном процессе не заканчивается. Желательно, на протяжении первых трех месяцев работы нового сотрудника, регулярно (не реже одного раза в неделю в первый месяц и не реже одного раза в две недели в последующие два месяца) брать обратную связь о прохождении процесса адаптации у самого новичка, а также у его непосредственного руководителя. HR-специалист должен быть уверен на 100%, что сотрудник обеспечен всем необходимым оборудованием, а также всей информацией, которая поможет ему быстрее влиться в коллектив и процесс работы.

Чаще всего руководитель, получая себе в команду нового сотрудника, особенно если вакансия на эту должность была открыта достаточно длительное время, счастлив оттого, что наконец-то появился человек, который «разгребет весь скопившийся завал работы» и не всегда учитывает, что новичок работает в компании только один или два дня, ставя ряд задач, которые «должны быть выполнены в кратчайшие сроки». При этом не всегда руководитель при постановке этих задач приоритизирует их и дает четкое определение «кратчайшим срокам».

И на этом этапе процесса адаптации новичка опять немаловажна роль HR-специалиста. Правильно заранее подготовиться к моменту постановки задач новому сотруднику. Накануне выхода нового сотрудника в компанию HR-специалист совместно с будущим руководителем новичка составляют план работы на первые три месяца, в котором обязательно нужно указать саму задачу (причем расписать ее максимально четко и детально, планируемый результат, срок выполнения задачи, а также предусмотреть место в этом плане, где будет изложен фактический результат).

Чем четче и понятнее будет составлен этот план, тем больше он будет полезен как руководителю, так и новому сотруднику на этапе постановки задач, в процессе их выполнения, а также поможет правильно и максимально объективно оценить результат выполнения этих задач.

Для промежуточного контроля выполнения поставленных задач руководителю необходимо регулярно (не реже одного раза в неделю в первый месяц и не реже одного раза в две недели в последующие два месяца) встречаться с новичком и давать ему развивающую обратную связь по тому или иному этапу выполнения задач, с обязательным акцентом на то, что у новичка получается делать хорошо и рекомендациями по тому, что новому сотруднику стоит улучшить в своей работе. Развивающая обратная связь — это тонкий процесс, в ходе которого важно не демотивировать новичка, а побудить его более эффективно и правильно выполнять ту или иную задачу.

Для получения правильного результата развивающей обратной связи руководителю может также понадобиться помощь HR-специалиста. Если у руководителя мало опыта в предоставлении такого рода обратной связи или он не уверен в точности формулировок, которые выбрал для беседы с новым сотрудником, HR-специалисту необходимо подключиться к процессу подготовки и совместно с руководителем составить примерный план обратной связи.

При составлении такого плана всегда важно помнить, что развивающая обратная связь обязательно начинается с акцента на позитивных моментах, например, руководителю в самом начале беседы стоит отметить то, что новичку удается делать наиболее хорошо и успешно. Руководителю необходимо помнить, что во время развивающей обратной связи не стоит допускать резких оценочных высказываний, а также давать критичную субъективную оценку тем или иным действиям нового сотрудника.

Если новичок сделал что-то неправильно, следует указать на это как на факт без лишнего суждения, и спросить у нового сотрудника, что бы он сделал в следующий раз, чтобы избежать подобных ситуаций. Также необходимо поинтересоваться у сотрудника, что еще ему необходимо знать или иметь для эффективного выполнения поставленных задач.

Этот вопрос следует задавать не из праздного любопытства, а с намерением понять истинную причину промаха нового сотрудника. Возможно, ему необходима помощь руководителя или коллег в получении каких-то дополнительных ресурсов для выполнения поставленной задачи.

Давайте представим ситуацию: руководитель поставил задачу новому сотруднику сделать консолидированный отчет в формате Excel, который требует компилирования данных из нескольких источников. На компьютере, который был выдан новому сотруднику, установлена устаревшая версия программного обеспечения, что затрудняет процесс работы с объемными файлами формата Excel.

IT-служба приняла заявку на решение этой проблемы от нового сотрудника и обещала решить эту проблему в трехдневный срок (все по регламенту), а новому сотруднику необходимо предоставить этот отчет своему руководителю в течение двух дней. Сотрудник новый, его коммуникация с коллегами еще недостаточно хорошо налажена, чтобы повлиять на скорость обработки своего запроса IT-службой. Кто как не руководитель сможет помочь ему в данном вопросе. Но руководитель может об этом и не узнать, если не спросит своего нового сотрудника, а всех ли ресурсов тому хватает для качественного выполнения поставленной задачи.

Иначе говоря, роль руководителя в процессе адаптации нового сотрудника сложно переоценить, и зачастую она даже более значима, чем роль HR-специалиста. HR может придумывать огромное количество мероприятий по адаптации нового сотрудника, но если непосредственный руководитель новичка не принимает в этих мероприятиях никакого участия, то, скорее всего, процесс адаптации завершится неуспешно.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Анна Громова