Управлять персоналом в несколько человек и тысячами сотрудников, как известно, не одно и то же. Цели и ожидаемые результаты, а также методы, форматы, особенности коммуникаций могут серьезно различаться.
Основная особенность управления персоналом в малом бизнесе — это большой вес личностного фактора и личностной совместимости руководства с сотрудниками, ведь руководитель практически всегда погружен в бизнес, являясь и собственником бизнеса, и руководителем, и сотрудником.
Получая заявку на подбор кандидата на вакансию в компании малого бизнеса, как правило, обсуждается проект напрямую с собственником компании. Наряду с профессиональным портретом (что должен уметь и что должен будет делать кандидат) обязательно обсуждается личностный портрет (каким человеком должен быть кандидат).
Вокруг собственника формируется команда единомышленников и оригинальная микрокультура, отражающая и содержащая уникальные ценности компании. Сотрудники знают не только друг друга, но и семьи, друзей своих коллег. Если крупным компаниям приходится проводить различные тестирования совместимости сотрудников, выстраивать матрицы, то небольшие компании обходятся без этого: весь коллектив как «на ладони». При входе очень быстро становится понятным, вписался ли сотрудник в микрокультуру данной компании или нет.
В микропредприятиях (до 15 человек) и во многих компаниях малого бизнеса (до 100 человек) зачастую нет отдельной должности HR-руководителя или даже менеджера по персоналу. Все вопросы процесса управления персоналом от найма, адаптации, мотивации до развития и удержания сотрудников как раз лежат или на самом собственнике бизнеса или на ком-то из команды.
На практике бывают ситуации, когда вопросы подбора персонала замыкаются вообще на офис-менеджера. Безусловно, инициатива увеличения штата и финальное решение по кандидату остаются за руководителем, но диалог кандидата с компанией формально стартует именно с офис-менеджера.
В небольших компаниях практически каждый из сотрудников является ключевым и выполняет не одну узконаправленную функцию, а работает на стыке функций, иногда весьма различных между собой. Например, сотрудник может одновременно отвечать за закупки и работу сайта компании, или заниматься продажами, развитием клиентского сервиса и управленческим учетом.
Поэтому потеря даже одного «многофункционального» сотрудника может стоить малому бизнесу дорого. Статистика показывает также, что доля удаленных сотрудников и фрилансеров выше в компаниях малого бизнеса: не только из-за возможности снизить издержки на ФОТ, но и из-за большей гибкости и адаптивности компании, более заинтересованной в реализации эффективных, современных и эргономичных управленческих решений.
Также из-за отсутствия разветвленной организационной структуры развитие сотрудников компаний малого бизнеса возможно, как правило, через увеличение выполняемых функций, развитие профессиональных компетенций и увеличение заработной платы. Карьерное развитие как повышение в должности случается гораздо реже.
Соглашусь с экспертами, которые называют низкую социальную защищенность персонала особенностью отечественного малого бизнеса. От собственника бизнеса и его порядочности зависит и выплата заработной платы, и оплата больничных и отпусков. К сожалению, не всегда сотрудники официально оформляются в штат или оформляются только после прохождения испытательного срока, также все еще распространена «серая» заработная плата.
В то же время в малом бизнесе благодаря отсутствию бюрократии принятие управленческих решений, их внедрение и получение обратной связи может проходить очень быстро. Сотрудник небольшой компании может получать большее моральное удовлетворение от значимости своей роли в компании: процентное соотношение его вклада в общий результат будет несоизмеримо выше аналогичного показателя для сотрудника крупной компании.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Надежда Михина
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама