Слышали задачку? Бейсбольный мяч и бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов. При этом бита стоит на 1 доллар дороже мяча. Сколько стоит мяч? Ведь очевидно, что мяч стоит 10 центов! Что и отвечает большинство людей. А нет, он стоит пять. Для проверки нужно решить простое уравнение.

Этот известный пример — краткая иллюстрация того, как нас обманывает собственный мозг. И как быстро он находит ответы на, казалось бы, простые вопросы. И как часто он, заваленный стереотипами, может ошибаться. О причинах увольнения Потапа, отсутствии приличных кандидатов на должность курьера или странном поведении Лидочки на совещании. Иногда полезно посмотреть на проблему под другим углом. В том числе относительно системы управления персоналом. Вдруг на кого-то снизойдет озарение, а кто-то только убедится в верности собственных подходов.

1. Сначала маркетинг, потом рекрутинг

Как часто мы бежим искать кандидата на вчера — описание вакансии, job-сайты, рекомендации и вереница собеседований. И все не то. А какова ценность вашего предложения для кандидата? И как у вас дела с брендом работодателя? Примерно после окончания рабовладельческого строя человечество перешло к феномену, когда сотрудник тоже выбирает работодателя. Исходя из своих интересов, потребностей и мировоззрения. Как говорят, англичане, «побудьте в ботинках» вашего потенциального сотрудника и сформулируйте актуальное для него ценностное предложение (ЦПС). Оно может свестись к вполне среднерыночной зарплате, гибкому графику и проектной работе (а не сидении в офисной клетке с 9 до 18, как вы хотите). При попадании «в яблочко» с ЦПС и при наличии приятного бренда очередь из подходящих кандидатов может увеличиться.

2. Устранение текучести дешевле, чем поиск новых людей

Тут для кого-то была открыта Америка, но напомнить об этом лишний раз не помешает. Например, в вашей компании работает Василий, который хорошо выполняет свои задачи, но у вас редко доходят руки его похвалить, выдать премию или хотя бы купить ему на стол горшок с кактусом (потому что Василий любит кактусы). Тогда повесьте себе в укромном месте плакат: «Замена Василия стоит 6–9 его зарплат» (именно об этой формуле пишут неглупые Гарвардские исследователи). И дальше — большими красными цифрами сумму этих зарплат. Возможно, жизнь Василия немного наладится. А сэкономленные деньги вы инвестируете в покупку холодильника и премии, удовлетворив запросы другой части команды. Тем самым сохранив их в компании, а себе — нервы и пропасть времени на поиск, адаптацию и обучение нового человека.

3. Ключевая задача — создание чувства значимости у каждого сотрудника в компании

Согласно бесконечным опросам и исследованиям человеческих душ, неинтересные задачи, отсутствие смысла и перспектив в работе — всегда в топе причин выгорания и ухода людей из компании. Марине можно поднять зарплату в три раза, но это не станет гарантией блеска в глазах, если она уже третий год смиренно сидит за шкафом и считает расходы в Excel-таблицах. Хотя мечтает спасать бездомных собак и писать статьи о финансовом менеджменте. Отлаженная HR-система — это важно, но она не сработает на полную мощность без регулярного человеческого участия через культуру наставничества, регулярных коммуникаций и конструктивной обратной связи. Иначе вы вряд ли узнаете о потребностях Марины, чтобы помочь хоть частично их реализовать в рамках компании, или когда узнаете — будет уже поздно.

4. Любое обучение необходимо связать с работой

В умных книжках это называют «создать позитивный трансфер-климат». Допустим, вы убились на изучении английского, занимаясь им по 6 часов в неделю и сочиняя все субботы деловые письма многоуважаемым дамам и сэрам. Вышли через год с сертификатом и ощущением, что теперь мир у ваших ног. Пришли в компанию, а там никто не говорит по-английски, и письмо сэру уходит раз в три недели. Если не вложить личные усилия в поддержание уровня владения языком, через полгода английские фразы и обороты переедут в затерянный угол памяти и покроются плесенью. Но с языком хоть есть мотивация и возможность создать собственный «трансфер-климат». А куда деть навыки продаж, если вы сами пока не знаете, как правильно «упаковать» свой продукт и для кого? Или навыки проектного менеджмента, если у вас не создана система управления проектами и специальное компьютерное приложение? Результат обучения — это не приобретенные знания или навыки, а изменение поведения сотрудника. Чтобы этого добиться, важно обеспечить все необходимые условия. Иначе это будут инвестиции в воздух.

Организовывая обучение сотрудника, вы должны рассчитывать на то, что инвестиции не будут потеряны и дадут результат. Для этого рекомендуем заключать с сотрудниками договоры на обучение, по которым они обязаны будут отработать какое-то время в компании, или, к примеру, возместить стоимость обучения.

5. Вводите «оценку 360» дозировано

Любая оценка в компании — это не ради формальностей, а ради развития культуры внутренних коммуникаций и ответственности. Поэтому она должна быть понята и принята каждым сотрудником. Николай Петрович может ударить по столу кулаком и сказать: «Завтра мы оценим каждого по системе 360!» Но эффективнее будет начать с оценки самого Николая Петровича, чтобы вовлечь людей, показать, как это работает, и что самому руководителю этот инструмент важен и полезен. Поэтому оценку рекомендуется внедрять постепенно сверху-вниз. Или начинать с безобидного варианта самооценки — когда каждый рефлексирует на свой счет и оценивает адекватность критериев. Такой подход мы использовали в компании после поворота стратегии компании и ребрендинга. Следующей этапы — оценка руководителей, а потом сотрудников.

При этом не забывайте, что проведение оценки необходимо урегулировать внутренними документами (локальными актами) компании. В идеале, если утвержден коллективный договор, в нем необходимо предусмотреть проведение такой оценки и определить сотрудников, которые будут ее проходить. После, отдельным приложением к коллективному договору, нужно утвердить положение о проведении оценки. Если коллективного договора нет, то можно начать сразу с принятия отдельного положения об оценке. Правильное закрепление оценки позволит использовать ее результаты для принятия официальных решений.

6. Легализовать систему управления персоналом

Можно выстроить гениальную HR-систему и продумать все детали. Но она рассыплется, как замок из песка, при малейшем ветерке. Если уйдет HR, заболеет руководитель, постучится в дверь «проблемный сотрудник».

Закрепление всех элементов системы в нешаблонных (и потому рабочих) договорах, инструкциях и положениях поможет сделать работу с командой прозрачной, понятной и безопасной как для работодателя, так и для сотрудника.

Подписывая трудовой договор, сотрудник должен понимать, на каких условиях и какую работу он должен делать. Взяв должностную инструкцию, он понимает, что от него требуется и каким образом он должен это делать (к кому обращаться по тому или иному вопросу).

Отдельно закрепленные положения с четко прописанными правилами игры, будь то проведение оценки, обучение или порядок собеседования, позволяют поддержать функционирование системы при любых обстоятельствах.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Екатерина Заславская, Сергей Сильченко