В отличие от других поколений, Z видят свою жизнь сфокусированной на путешествиях и отдыхе, а не на карьерных достижениях. Что должны сделать компании, чтобы привлечь к себе таких сотрудников?

Сегодня нет единого мнения о том, человека какого возраста можно однозначно отнести к представителям Z. Ответ на этот вопрос зависит от конкретной страны, ее качества жизни и уровня развития технологий. Наиболее распространенным является мнение, что датой рождения Z является появление Интернета, то есть 1991 год. Вторая точка зрения определяет годом появления этого поколения 2000-е года, когда Интернет достиг широкого распространения в различных странах и начал использоваться в повседневных задачах. На мой взгляд, Z в Украине — это те, кто родился в середине девяностых. Сегодня они начинают формировать новый рынок труда, который все больше отодвигает на задний план устоявшиеся практики компании в области взаимодействия с персоналом.

Что отличает поколение Z

Поколение Z не ставит перед собой целей получать высокую зарплату — она является для них само собой разумеющимся фактом. Для них смысл работы смещен в сторону максимальной реализации своих способностей, талантов и получения от этого удовольствия. Они хотят работать в высокоразвитых, технологичных компаниях в окружении интересных и развивающихся людей. По словам 91% представителей этого поколения, уровень технологической сложности компании является одним из ключевых факторов, которые влияют на принятие ими решения о работе в компании. Например, одна моя коллега, которая является типичным представителем Z, принимая решение о выходе на новую работу, учитывала уровень диджитал развития компании. И это было одним из определяющих для нее вопросов.

Для этих людей важно сохранить свою индивидуальность и иметь свой собственный путь в жизни и карьере. Стандартные карьерные возможности, предусматривающие вертикальное развитие, изменение должности с сопутствующим изменением заработной платы — это не для них.

Они всегда находятся в поиске лучших возможностей и боятся пропустить вакансию в компании, которая лучше, чем та, которую они сегодня занимают.

Для них важна осмысленность работы с точки зрения общественных интересов, поэтому они опасаются назначения на должность, где не смогут никому принести пользы. Кроме того, 75% поколения Z интересует выполнение сразу нескольких функций в одной и той же организации.

Для того чтобы компания оставалась привлекательной для этого поколения, нужно подумать, как предоставить такую возможность многозадачности. Это можно реализовать, предложив им работу в различных проектах, между которыми можно легко переключаться. Чем больше видов деятельности будут касаться эти проекты, тем меньше вероятность, что поколение Z почувствует, что пропускает что-то важное. Также им важно понимать, как проекты связаны с основной стратегией компании.

При этом Z всегда рассчитывают только на свои собственные силы и строят жизненные планы лишь на короткие промежутки времени. Мир постоянно менялся у них на глазах.

Экономические кризисы, новые технологии научили их быть гибкими и не цепляться за долгосрочные горизонты, более прагматично смотреть на мир. Поэтому они не склонны брать ипотечные или автокредиты.

Практичность поколения Z проявляется в том, что, даже не считая зарплату самым главным фактором при выборе работы, они все же будут договариваться о той сумме, которая будет обеспечивать достойный, по их мнению, уровень жизни. Именно поэтому 77% представителей этого поколения считают заработную плату наиболее весомым фактором при выборе будущей работы. Также для них важны такие мотиваторы, как возможность приобретения новых навыков, дружественная атмосфера в коллективе, гибкий рабочий график и неравнодушные, отзывчивые руководители-наставники, которые в то же время будут предоставлять им независимость и самостоятельность в работе.

Как должны компании менять свои практики для поколения Z

Во-первых, чтобы быть привлекательной для таких сотрудников, компания должна научиться делегировать совершенно разноплановые задачи для одного и того же сотрудника. Это может быть реализовано, например, через кадровые ротации и возможность участвовать в различных проектах. Чем больше видов деятельности будут затрагивать такие проекты, тем меньше вероятность того, что поколение Z «заскучает» и переключится на поиски другой работы.

Во-вторых, Z относятся к категории так называемых веб-экономистов. Этот термин был введен с появлением экономики совместного потребления и обозначает людей, которые заинтересованы в монетизации ресурсов, которые не используются. Типичный вопрос веб-экономиста: стоит ли покупать скейтборд, если друг не пользуется своим, и я могу взять у него бесплатно? Это означает, что поколение Z будет благосклонно к чему-либо только до тех пор, пока это удобно, эффективно и экономически выгодно. Если такому сотруднику ставят задачу, для выполнения которой у него нет достаточных навыков, он, скорее всего, обратится за помощью к своему коллеге, у которого есть эта компетенция.

Они считают, что делегирование задач людям, которые имеют соответствующие навыки, это не только часть их работы, но и демонстрация разумного подхода к ее выполнению.

В отличие от других поколений, Z не связывает трансляцию задач с иерархией должностей в компании и не готово учиться тем навыкам, которые не считают для себя интересными.

Это бросает вызов традиционным представлениям компаний об управленческих практиках и делегировании. В частности, на смену жесткой корпоративной иерархии вместе с Z приходят самоуправляемые команды.

В-третьих, поскольку профессионалы Z хотят менять мир к лучшему, для них особенно важна корпоративная социальная ответственность компаний. Они будут с удовольствием участвовать в социальных инициативах, прежде всего, сфокусированных на защите окружающей среды и различных волонтерских проектах. Это выводит социальную ответственность в число стратегических приоритетов компании в ее взаимоотношениях с сотрудниками.

И еще один немаловажный факт. Родители — поколение Х — научили своих Z, что учиться можно и на собственных ошибках. Но разбираться с последствиями тогда тоже придется самостоятельно. Они научились не бояться ошибок, например, играя в видеоигры: если ты проиграл в этом раунде, всегда можно нажать Restart. Поэтому в работе они начинают действовать в совершенно новой ситуации и обстоятельствах без колебаний, путем «проб и ошибок». Таким образом, они или быстрее достигают успеха, или приобретают опыт, который сразу же используют, берясь за следующее задание. Если компания ограничивает для них возможности делать что-то новое, они начнут искать ей альтернативу, где им будут доверять, не боясь их ошибок.

Удерживать таких специалистов в зоне одной компании крайне сложно. Для этого необходимо предлагать им целый микс материальных и нематериальных преимуществ: харизматичного и отзывчивого руководителя, хорошую зарплату, баланс между жизнью и работой, гибкий рабочий график, который включает возможность работать удаленно, опции кадровых горизонтальных ротаций внутри компании и проектной работы, доступ к новым технологиям, использование геймификации в работе и возможность быть полезным обществу.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Наталья Бутенко