Вопрос о том, как наказывать сотрудника за ошибки, сегодня все компании решают по-разному. Кто-то старается погрузить работника в атмосферу коллективного порицания, кто-то планирует «разбор полетов» за закрытыми дверями. Как правильно, с наименьшими потерями для сотрудника и с наибольшей пользой для бизнеса критиковать подчиненных?

На этот счет существуют разные мнения, но все же в последние годы бизнес-структуры отходят от жесткой системы управления, предполагающей общественное порицание, и стараются придерживаться принципа, что хвалить надо прилюдно, а критиковать тет-а-тет, убедившись в том, что такая позиция дает более продуктивные результаты даже не для мотивации какого-то конкретного сотрудника, а для работы всей структуры в целом.

С моей точки зрения, критика на совещаниях допустима, но в совершенно определенном ключе.

Существует два вида порицания: конструктивное и деструктивное. Конструктивное предполагает разбор ошибок исключительно на профессиональном уровне без перехода на личности и дискредитации всей деятельности сотрудника в данной компании из-за какой-то недоработки, а деструктивное, напротив, содержит размытые формулировки и основано больше на эмоциональном восприятии личностных качеств работника, который что-то сделал не так.

Часто это сопровождается навешиванием ярлыков: «глупый», «необязательный», «неисполнительный» и т. д. Например: «Иванов, почему ты всегда такой медленный? С тобой одни проблемы!» и т. д. При этом разбора конкретной ситуации, в которой человек совершил ошибку, не происходит. Сотрудник не получает четкого понимания, что же он в данный момент сделал не так, соответственно, не имеет возможности проанализировать и устранить свой промах, а руководитель не получает желаемого результата. Это непродуктивный порочный круг, который обрывается в тот момент, когда у кого-то из оппонентов лопается терпение и конфликт приводит к расторжению трудовых отношений.

Вместо этого логично было бы выразиться по-другому, к примеру: «Мы задержали сроки предоставления документов, это привело к таким-то и таким-то проблемам, которые мы теперь совместно будем решать, для этого понадобится то-то и то-то». При этом человек, по вине которого возникла проблема, прекрасно все знает сам, он уже испытывает чувство вины и готов приложить усилия для исправления ситуации. В следующий раз, анализируя предыдущий опыт, он будет стремиться не допустить подобной ошибки, потому что для разрешения проблемной ситуации от него потребуются дополнительные усилия: возможно, он потеряет часть прибыли или ему придется работать сверхурочно. При этом в выигрыше останутся все: и руководитель, который покажет себя как уверенный профессионал, и сотрудник, который не получит дополнительной демотивации, а напротив, станет более внимательно относиться к работе.

Согласно деловому этикету, деструктивная критика недопустима вообще, однако мы живем в реальности, где многое не соответствует тому, как это должно быть. Конструктивная же, без перехода на личности, тем более на личностные качества, более чем допустима и даже приветствуется во многих ситуациях, потому что от ошибок и недоработок не застрахован никто.

Вообще, выговоры на планерках и прочая «публичная порка», которая, к сожалению, до сих пор практикуется во многих трудовых коллективах, неэффективна, как минимум по двум причинам:

• Первая — если сотрудник совершил ошибку сознательно из-за халатного отношения к процессу и злоупотребил доверием, которое ему было оказано со стороны компании — то никакое порицание, не важно — общественное или нет, здесь не поможет и никаких выводов такой работник не сделает. Это просто надо принять как факт и попрощаться с таким сотрудником, потому что дальнейшее взаимодействие в доверительном ключе не представляется возможным. Что-то высказывать ему при этом не имеет никакого смысла.
  
  
• Вторая — когда сотрудник допустил ошибку по незнанию, из-за недостатка опыта. Здесь совершенно другая ситуация, но порицание в ней также неуместно, потому что компания не научила своего работника расставлять приоритеты и отличать ситуации, в которых он может принимать решения самостоятельно от тех, в которых необходимо посоветоваться с более опытными коллегами. К тому же публичное порицание вызывает у человека чувство страха перед возможными неудачами в будущем, которое блокирует в нем не только творческое начало, но и мотивацию к трудовой деятельности. Это особенно важно, когда речь идет о креативных командах, деятельность которых связана с полетом фантазии. Почему часто самые прорывные идеи встречаются у молодых сотрудников, возможно, у тех, у которых вообще нет опыта? Потому что они еще не понимают, что такое страх совершить ошибку и не блокируют свой потенциал, как достаточно часто случается с людьми более старшего возраста, столкнувшимися с публичным порицанием своих промахов.

Хочу привести пример из собственной практики. В нашей компании был случай с молодым и перспективным сотрудником, совершившим ошибку из лучших побуждений, которая стоила нам отношений с достаточно крупным клиентом. Суть ситуации заключалась в том, что, при подготовке проекта обнаружилась достаточно серьезная проблема технического характера. Сотрудник решил не ставить в известность клиента, а попытался все разрешить своими силами. Из-за недостатка опыта у него это не получилось, так как задача действительно была очень сложной, и, в разгар мероприятия, которое готовил данный специалист, проблема обнажилась во всей красе. Заказчик был очень удивлен и недоволен тем, что его не поставили в известность до события, ведь тогда все можно было если не решить, то минимизировать последствия. В итоге хорошие отношения с клиентом были утрачены. Со своей стороны, мы глубоко проанализировали ситуацию и приняли единственное правильное, на наш взгляд, решение — морально не уничтожать оступившегося специалиста, который имел определенный потенциал и все же старался сделать свою работу качественно, а приложить усилия со стороны руководителей, чтобы не допускать подобного в будущем. В итоге в корпоративные правила взаимодействия с клиентом был внесен пункт, согласно которому сотрудник, курирующий проект, обязан держать клиента в курсе всех событий, происходящих во время его реализации, не важно — хороших или плохих, не говоря уже о том, что надо обсуждать любые сложности. Во многих структурах, практикующих карательные меры, скорее всего к ситуации отнеслись бы по-другому. В лучшем случае сотрудник был бы публично осужден и оштрафован, в худшем — уволен.

Очень часто руководители, анализируя промахи своих подчиненных, забывают о том, что они могут стать определенными точками роста, если их спокойно учесть и разработать схему действий в подобных ситуациях. Во многих случаях ошибки — это даже лучший опыт, нежели победы, потому что последние не готовят к непредвиденным ситуациям. Если не иметь сложностей на своем пути, очень легко упасть вниз, получив головокружение от успеха.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Константин Андреев

Деловой мир