Одна паршивая овца все стадо портит, говорится в пословице. С сотрудниками происходит то же самое.

Наше исследование, в котором мы изучали, насколько заразно мошенничество, показывает, что даже самые честные сотрудники могут вести себя недобросовестно, если рядом с ними трудится нечестный человек. Приятно думать, что честные сотрудники будут наставлять нечестных на путь истинный, однако в действительности это редко происходит. Научиться у коллег плохому поведению легче, чем хорошему.

Менеджеры должны осознавать, что сотрудник с сомнительной репутацией не ограничивается тем, что делает на работе сам, — он влияет и на поведение коллег. Если недооценивать этот побочный эффект, несколько злокачественных сотрудников могут стать очагом заражения здоровой корпоративной культуры.

Прошлое и настоящее полны примеров недобросовестного поведения на работе: ипотечные андеррайтеры, вызвавшие финансовый кризис; биржевые брокеры (например, из Stratton Oakmont), продающие рискованные ценные бумаги; кросс-продажи Wells Fargo.

В своем исследовании мы хотели понять, насколько заразно недобросовестное поведение. Для этого мы изучали влияние финансовых консультантов на коллег, сосредоточившись на слияниях консалтинговых фирм, имеющих несколько филиалов. В результате слияний финансовые консультанты начинали работать с новыми людьми, и те знакомились с их идеями и моделями поведения.

Мы собрали обширные данные с помощью подробных отчетов, подаваемых финансовыми консультантами в надзорные органы. Недобросовестным поведением мы считали претензии клиентов, по которым финансовый консультант или выплатил по внесудебному соглашению не менее $10 000, или проиграл в арбитражном суде. Мы отмечали, когда именно поступали претензии в адрес финансовых консультантов и их коллег.

Обнаружилось, что случаи недобросовестного поведения среди финансовых консультантов происходят на 37% чаще, если они контактируют с новым коллегой, имевшим эпизоды неправомерных действий в прошлом. Это означает, что нечистоплотное поведение имеет социальный множитель, равный 1,59, то есть в среднем каждый инцидент ведет к дополнительным 0,59 случая под влиянием коллег.

Однако это наблюдение не объясняет причин возникновения такого поведения. Коллеги могут вести себя определенным образом не только благодаря «эффекту среды», когда работники учатся поведению или социальным нормам друг у друга, но и потому, что сталкивались с одними и теми же стимулами, или потому, что люди, склонные к одинаковым решениям, предпочитают работать вместе.

Мы хотели понять, насколько влияние коллег способствует распространению неправомерных действий. Мы сравнили работу финансовых консультантов в различных филиалах одной и той же фирмы, поскольку так мы могли контролировать влияние стимулов на всех консультантов этой компании. Также мы обращали внимание на смену сотрудников в результате слияний, так как это позволяло исключить влияние выбора консультантами своих коллег. В итоге мы смогли изолировать «эффект среды».

Кроме того, мы провели тестирование, в котором приняли участие только консультанты, у которых во время слияния не менялись руководители, что позволяло отнести все изменения поведения на счет «эффекта среды». В этой ограниченной выборке, как и в основной выборке, мы обнаружили надежные доказательства нашей гипотезы: на поведение работников влияют действия коллег того же уровня.

В предыдущих исследованиях отмечалось, что влияние коллег проявляется сильнее, если они относятся к той же этнической группе. Мы также обращали внимание на этническую принадлежность консультантов и обнаружили, что влияние недобросовестных сотрудников на коллег проявлялось более сильно между консультантами, относящимися к одной этнической группе. «Эффект заражения» был сильнее почти в два раза, если консультант встречал нового коллегу из той же этнической группы, у которого в прошлом наблюдалось недобросовестное поведение. То есть люди, у которых много общего и которые взаимодействуют чаще, оказывают более сильное влияние на поведение друг друга.

Понимая, почему сотрудники совершают одни и те же неправомерные действия, менеджеры могут предотвратить проступки. Для этого им стоит учесть, что транслировать знания и социальные нормы, способные предотвратить недобросовестное поведение, нужно по таким неформальным каналам, как социальное взаимодействие. В более общем смысле осознание причин одинакового поведения коллег имеет важное значение для понимания того, как возникает корпоративная культура и как менеджеры могут формировать ее.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Стивен Диммок, Уильям Геркен