На одной из лекций TED Маргарет Хеффернан (Margaret Heffernan) рассказала увлекательнейшую историю про одного предпринимателя, который решил вырастить суперкур. Для этого он взял две группы кур — одну, контрольную, оставил в покое — просто кормил-поил и смотрел, как им живется. А во вторую группу собрал самых-самых кур и скрещивал их исключительно между собой.

Через шесть поколений куры из первой группы были в порядке — тучные, спокойные, отлично несутся. А что со второй группой? Там осталось всего три курицы. Они заклевали остальных. Эти идеальные куры достигали успеха, только подавив продуктивность других. Некоторые компании похожи на вторую группу — там все активно соревнуются, и иногда дух победы одного важнее и слаще, чем победа подразделения или компании в целом.

Иногда подобная селекция — это решение менеджмента компании, решившего, что работать с суперзвездами продуктивнее и проще, чем воспитывать суперкоманды. Почему так? Мы нашли пять причин, по которым суперзвезды могут казаться топ-менеджерам привлекательнее.

1. На «звезд» можно тратить меньше средств и усилий

Кроме зарплаты, разумеется. Если суперкоманду надо согласовывать и подтягивать, с суперзвезды сразу же высокий спрос. Считается, что у нее хватает знаний и навыков, чтобы обеспечивать высокую продуктивность. И можно сэкономить на бюджете на обучение — у суперзвезды достаточно знаний. Кстати, можно на нее возложить наставничество или обучение тех, кто послабее, раз уж у суперзвезды высокая по сравнению с коллегами зарплата. А еще возможно экономить на контроле: раз уже «звезда» самомотивирована, то лишний надзор вызовет только раздражение.

Впрочем, если команду правильно согласовать, то она будет работать как слаженный механизм. И иногда даже устойчивее, если кто-то заболел, ушел в отпуск или декрет. И если мы из подразделения делаем команду, она может быть эффективнее и многозадачнее одинокой «звезды». После вложения серьезных и системных усилий, конечно.

2. На «звезду» можно нагрузить больше ответственности

Например, сделать лидером группы или менеджером проекта, даже если такая роль не оговаривалась раньше. И привязать продуктивность этой группы к переменной части вместо оклада — вытянет. Зачем мотивировать всю группу, если есть квалифицированный «крайний»? И можно в подчинение брать людей послабее и подешевле — пусть обучает, если не хочет переделывать за ними.

Однако не каждая «звезда согласится на большую ответственность. Или сможет долгий срок тащить этот «воз». Тогда как команда, эффективно и справедливо нагруженная ответственностью, способна трудиться более продуктивно длительный период. И наставничество в группе организовать проще — новичка каждый может обучать своим премудростям и, если обучение будет согласовано, есть шанс, что новичок раньше вольется в коллектив и будет полноценно работать.

3. Мотивировать «звезду» проще

Если в подчинении — суперкоманда, у каждого из ее членов есть свои мотивы и резоны для работы, которые надо учитывать. Равно как и особенности коммуникации между ними, которые тоже можно и нужно «прокачивать». Поэтому если «звезда» одна, то и учитывать ее мотивы работодателю проще. А уж остальные пусть подстраиваются — или как пойдет.

Конечно, платить бонус одному или многим — вопрос не только арифметический. Понятно, что знать основные мотивы одного сотрудника или группы разных личностей — вопросы разных весовых категорий. Тем не менее, если у нас есть идеальный профиль команды, ее членов, то и мотивацию нужно продумывать-проговаривать один раз в начале, а потом просто корректировать. Зато уход одного из членов команды не столь критичен, чем разочарование мотивацией «звезды» и падение ее производительности.

4. Обмануть «звезду» тоже проще, чем команду

У каждого из нас свои слабые места и заблуждения. И, если в хорошо сколоченной команде эти слабые зоны перекрываются и «пудрить мозги» им сложнее, то манипулировать чувствами и эмоциями одного человека проще. А еще хорошо в такой ситуации «разделять и властвовать»: манипулировать информацией, которую знает «звезда» и ее коллеги — что-то скрывать, где-то говорить полуправду, чтобы потом можно было недомолвками заставить «звезду» подумать именно то, что нужно работодателю, а не то, что есть на самом деле.

5. Вовлекать «звезду» в процессы и проекты быстрее и дешевле

Настроиться на скорость восприятия и особенности «переваривания» информации одного человека иногда быстрее и проще, чем работать с группой, особенно если она разнородная. И на сплачивание группы тоже придется затратить время и усилия. Однако за такую однобокость тоже вполне возможна расплата — вовлекшаяся «звезда» может замкнуть на себя все коммуникации и бизнес-процессы и начать работать по своему усмотрению, игнорировать какие-то базовые, но важные для компании процессы и алгоритмы. Тогда как команда работает с большим запасом прочности, если бизнес-процессы прописаны понятно и однозначно, если правильно определены сферы ответственности и донесены до всех ответственных сторон. Но и сопротивление членов команды — это не только потраченное время. Это еще и индикатор того, что что-то пошло не так — в то время как при индивидуальной коммуникации со «звездой» этот момент можно упустить.

В общем, на поверхности лежит достаточное количество факторов, доказывающих, что с суперзвездами дело иметь проще и дешевле. Зато, если копнуть глубже, может выясниться, что несколько «звезд» в компании неспособны ужиться и составить команду или хотя бы временный проект. Настроенные на единоличный выигрыш, они готовы «заклевать» всех, кто встанет у них на пути, даже если он стоит там с предложением помощи. И тогда работодателю остается решать, что важнее — результат работы одной суперзвезды или командная работа.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Татьяна Пашкина