Заходит как-то к нам в кабинет, где располагаются рекрутеры, руководитель одного бельгийского проекта — большой во всех смыслах человек, с завидной экспертизой в Java development и таким же чувством юмора. Он замечает, что лица у нас всех как-то подозрительно довольные. Смотрит, а на металлической доске, на стене, странная таблица с именами, и в ячейках — бумажные кружочки прикреплены магнитами: одни желтые, другие черные и с черепами. Он сначала бегло глянул. Начал присматриваться, подошел ближе. Мы захихикали и переглянулись, наблюдая за реакцией. А он снял один черный кружочек с доски, развернул в руке, а с обратной стороны — мое лицо с ушами и туловищем кота Леопольда из одноименного советского мультфильма. Коллега смеется, мы тоже. А потом он говорит: «Чем это вы занимаетесь? Лучше джависта мне найдите толкового — где кандидаты?» Я открываю систему автоматизации и показываю статус по его вакансии. Там видно, что на этапе «HR-интервью пройдено успешно» есть новый кандидат, и он отправлен на рассмотрение руководителю менее часа назад. Комментирую: «Посмотри резюме в почте, там есть кого собеседовать». Он мне: «Что это ты такая добренькая?» «Просто у нас Месяц точности…», и засмеялась. Коллега сделал круглые глаза, но воздержался от дальнейших расспросов. Вышел из кабинета с загадочной улыбкой, мол, «еще поговорим».

Как возникла идея проекта по геймификации рабочих процессов в рекрутинге?

Она пришла ко мне, когда я искала решение в сложной ситуации.

Компания, пригласившая меня, достигла пика роста, при котором появилась необходимость разделения HR-функций и создания отдельного подразделения в департаменте HR, занимающегося рекрутингом. Нужно было собрать новую команду и реформировать процесс рекрутинга, т. к. требования бизнеса и объемы работы существенно изменились. В течение первого года с лишним каждые 2–3 месяца к моей команде присоединялся новый рекрутер. Работавшие до нас HR-специалисты постепенно высвобождались и распределялись по смежным командам HR-департамента, забирая другие функции, не связанные с поиском, привлечением и отбором персонала.

Какие проблемы важно было решить?

Рекрутеры изначально информировались о ситуации и готовились к нагрузке и сложностям, но усталость от большого количества изменений, происходящих прямо во время работы, накапливалась, способность воспринимать информацию начала снижаться.

Завершались следующие процессы:

• формирование команды;
• внедрение программы автоматизации рекрутинга;
• настройка документооборота между функционально разделившимися командами HR-департамента и другими департаментами, в частности, бухгалтерией;
• обновление документации по процессу (она менялась несколько раз — с определенной периодичностью спускались новые условия и требования от других подразделений компании, также переживавших реформы);
• рост зоны ответственности команды: менеджерами ставились очень разные задачи от участия в переговорах с заказчиком — до организации практики/интернатуры или активностей по поддержанию бренда работодателя.

Команда сформированная, но еще не сработанная, стала проявлять сопротивление и неприятие очередных изменений, замечаний и требований. Появились и внутренние разногласия и разночтения, кулуарные разговоры, споры.

Ремарка. Согласно модели стадий развития групп Брюса Такмена («Stages of Group Development», Bruce Tuckman), после формирования группы и первой эйфории от интересного и нового начинается стадия «Storming». Менеджеру требуется проявлять стойкость к сопротивлению группы, аккуратно прорабатывая недовольства, продолжать направлять группу к выполнению требований и задач. Зачастую такая реакция группы является эмоциональным ответом на нагрузку и растущие требования, а также сложности установления единого подхода к работе людей с различным опытом и экспертизой.

На фоне происходящего, от коллег из соседних подразделений хлынули замечания к менее важному, в понимании рекрутера, элементу работы — документированию. Ребята сосредотачивали силы на закрытии вакансий, а мне зачастую приходилось выполнять роль «живого справочника», вычитывать письма и формы, вникать в решение каждого вопроса. Такое «ручное управление» — малоэффективно и изнурительно. Я стремилась скорее завершить постановку процесса.

Кейс: команда из 8 рекрутеров (разных уровней по грейду) привлекала к сотрудничеству с компанией в среднем 32 специалиста ежемесячно, генерируя при этом более 192 внутренних документов и допуская до 58 неточностей в них. По сути, треть документов вызывали замечания и вопросы. И хотя большинство заинтересованных сторон понимали неизбежность сложностей при таких серьезных изменениях, все же недовольство нарастало.

Решение № 1: Стандартизация

1. Получено утверждение внедряемых изменений менеджментом компании, как только они начали отвечать требованиям бизнеса.
2. Сформирован процесс и определены нормы:
• разработано положение о рекрутинге;
• внедрена система мотивации;
• проведен устный инструктаж команды с презентацией новой структуры;
• кроме основных целей, разъяснены особенности влияния и причины критичности для бизнеса тех или иных деталей установленного процесса и пунктов в документах;
• подготовлены закладки с правилами и подсказки в автоматизированных формах документов по процессу (далее — формах);
• настроены нотификации по срокам заполнения и отправке форм;
• в случае с документами в Excel — вместо свободного заполнения полей везде, где возможно, валидированы данные (фиксировались списки утвержденных вариантов);
• введены регулярные статус-митинги, на которых обсуждались вакансии, текущие вопросы и цели, разбирались сложности.

Для качественного скачка в работе стандартизации оказалось недостаточно. А ужесточение требований и давления на команду, например, через привязку качества документации, как еще одного KPI, к финансовому вознаграждению, выглядело бы как наказание на фоне успешного достижения ключевых целей. Такое решение могло дать «негативное подкрепление» и противоположный эффект в данной обстановке.

Ремарка. В повседневной жизни мы сталкиваемся с примерами теории психолога Беррес Фредерик Скиннера (Burrhus Frederic Skinner) об оперантном подкреплении (Operant conditioning). Специалисты, работающие в офисном режиме, привыкают к системе «позитивного подкрепления с фиксированным интервалом». То есть при регулярном и успешном выполнении основных рабочих задач они получают финансовое вознаграждение с определенной периодичностью. Но для обучения новому гораздо эффективнее «позитивное подкрепление с фиксированным уровнем» — т. е. за достижение определенного результата, как в компьютерных играх, при прохождении очередного уровня.

Решение № 2: Геймификация процессов

Нужен был неожиданный подход — простое, эффективное и изящное решение, способное:

• снизить стрессовость ситуации;
• сместить акценты внимания в повседневной работе;
• абстрагироваться от сложностей и страхов;
• создать условия, упрощающие адаптацию и позволяющие выработать нужные привычки в короткий срок;
• высвободить резервные ресурсы сил для завершения реформы процессов;
• объединить людей, поднять боевой дух, дать «чувство плеча»;
• обеспечить период стабильности через прозрачность и простоту условий игры;
• укрепить доверие к лидеру.

Ремарка. В эксперименте американских аэронавтов каждому из 20-ти участников выдали очки с линзами, которые переворачивали изображение вверх дном. Через 20–25 дней их мозг научился видеть по-новому, и сам перевернул изображение обратно, восстановив норму зрения. Это доказывает, что при правильном подходе можно приспособиться к серьезным изменениям за один месяц.

Бизнес-игра «Месяц точности»

Формат бизнес-игры казался самым подходящим. За 24 рабочих дня следующего календарного месяца я планировала помочь ребятам выработать привычку качественно документировать процесс рекрутинга. И, как у Станиславского, «трудное сделать привычным, привычное легким и легкое прекрасным». Отсюда пошло и название проекта: «Месяц точности».

Сезонный спад в рекрутинге давал время для работы над ошибками. За месяц я обещала руководству снизить количество неточностей в документах с 30% до допустимых 5%, а также привести команду к этапу «Norming». Достичь желаемого результата с помощью четырех недель бизнес-игры, встроенной в повседневную работу, на первый взгляд казалось сомнительным решением. Но руководство приняло аргументы и утвердило проект, к моменту завершения которого команда должна была находиться на эмоциональном подъеме и в полной рабочей готовности.

Концепт игры

Базовые элементы взяты из «Казаков-разбойников». Мы разделились на 2 группы: эксперты против рекрутеров. Определили поле действия — 6 ключевых форм. Установили сроки и правила: игра длится 4 недели, по пятницам эксперты устраивают «облаву», вычитывая все формы (каждый в своей зоне ответственности), делают скриншоты найденных ошибок. По понедельникам проводится совещание рекрутеров — им показывают скриншоты (в учет шли только те ошибки, которые были в рамках зафиксированных в начале правил, остальные — брались на заметку), рекрутеры могут оспорить ошибку, если, например, она обусловлена сбоем в программе и это доказуемо, тогда ошибка убиралась из учета и не попадала в турнирную таблицу. Таблица велась открыто на доске в кабинете рекрутеров. Неделя без ошибок — рекрутер получает монету, если ошибки были — черную метку или несколько (по одной от каждого эксперта, поймавшего на ошибке). Цель игры — собрать максимальное количество золотых монет в «общак», но для победы в игре нужно достичь абсолютной командной точности как минимум в одну из четырех недель.

Критерии точности

«Мир стоит на трех слонах», а точность — на трех критериях. Важно использовать привязку к знакомым и понятным вещам, легко ассоциируемым с сутью вопроса, что упрощает восприятие и запоминание. Сам термин «точность» был расшифрован, он опирался на трех «слонов»:

• достоверность информации;
• полнота и корректность данных;
• своевременность их предоставления.

Все ключевые формы в правилах игры описывались по принципу: «Что? Где? Когда?» Что заполняется (какие именно данные)? Где находится (в каких полях, формах)? Когда выполняется (конкретные сроки внесения данных)?

Атрибутика

Для подчеркивания особенной роли в игре каждого из экспертов, черные метки были оформлены в индивидуальном дизайне, который согласовывался с каждым заранее. На тот момент мы не привлекали дизайнера, одна из коллег сделала в фотошопе все необходимое. Персонажи создавались очень просто — мы соединили фото эксперта с подходящим по характеру мультяшным персонажем. Так у меня выросли уши Кота Леопольда, а руководитель бухгалтерии превратился в жадного к золоту царя из сказки про Золотого Петушка и т. д. Монетки украшались корпоративной символикой.

Организация игры

Важным моментом, кроме символического вознаграждения монетками, было продумать и согласовать с руководством перечень призов для награждения лучших игроков и «кубка» победителям. Остановились на варианте оплачиваемых часов отсутствия в офисе — «часы без забот». Чем больше рекрутер заработал монет — тем больше может отгулять «часов без забот». А для экспертов — чем больше черных меток. Так выглядела система индивидуального вознаграждения за точность каждого из участников. Нужна была еще и командная награда в случае выигрыша рекрутеров или экспертов. Такой наградой стал командный тимбилдинг, оплачиваемый компанией, по тематике, выбранной на усмотрение победителей.

Ремарка. «Общее-разное» — эта техника позволяет ставить цели команде, сохраняя и развивая командный дух, при сохранении конкуренции в четко определенных областях. Моя коллега, психолог Надежда Маньковская, поясняет: «Все люди разные, но также всех что-то объединяет. Разное в команде обеспечивает гибкость подходов, креативность, и повышает эффективность в решении задач. Общее делает нас командой».

Открытое обсуждение «черных меток» каждого из рекрутеров создавало конкуренцию внутри команды, но и поддерживало азарт в игре, стремление быть лучшим. В то время как победа могла быть только общим результатом. Первые 2 недели рекрутеры следили каждый за собой и в итоге проигрывали, а с третьей недели игры динамика резко изменилась, они начали помогать друг другу и с напоминаниями о сроках, и с вычиткой форм. Это привело к победе в игре и к новой стадии в развитии команды.

Атмосфера игры

Для погружения в атмосферу игры использовалась визуализация: кроме турнирной таблицы, в кабинете развешивались мотивирующие к точности плакаты с высказываниями известных людей на тему точности и аккуратности, а также призывы типа: «0 ошибок — наша цель», и надписи с обратным отсчетом дней (напоминание о временных рамках):

Правила геймификации в действии

1. Актуальность для бизнеса. В данном примере это быстрое (за один месяц) и существенное повышение качества работы команды по новым процессам и с обновленными документами, а также сплочение команды и повышение ее общей эффективности.
   
   
2. Связь игры с бизнес-потребностями — игра строилась вокруг 6-ти рабочих документов и решала проблему обмена данными между функционально разделившимися группами HR-департамента, а также бухгалтерией.
   
   
3. Последовательное погружение — игра делилась на этапы по неделям, и каждый раз проверки становились все более тщательными. Также к концу месяца рос и объем документов по процессу. Каждую неделю менялись плакаты в кабинете и наполненность турнирной таблицы.
   
   
4. Прозрачность результатов и условий — обеспечивалась открытой турнирной таблицей и обсуждением найденных ошибок, и конечно, заранее подготовленными и выложенными на сетевом ресурсе шаблонами заполнения форм с описанием по принципу «Что, где, когда?».
   
   
5. Фан — веселье и удовольствие от игры помогали создавать атрибуты, они были забавными и позитивными, даже те, что несли информацию об ошибках. Поддерживалось игровое настроение, атмосфера приключения. В кабинете регулярно появлялись шоколадные монетки, просто для угощения игроков. Влияние игры на реальные бонусы и KPI исключалось.

Итог

Обещанные руководству результаты были достигнуты и даже превзошли ожидания. Наблюдалось полное исчезновение ошибок и отличное настроение в команде. Тимбилдинг прошел на ура. Важно, что высокий качественный результат по итогу проекта держался стойко до следующих изменений в процессе, наступивших через два года по случаю интеграции систем (корпоративного портала и системы автоматизации рекрутинга). Тогда уже со стороны руководства поступило предложение провести еще один «Месяц точности».

Долгое время после проекта мы смеялись, вспоминая «Месяц точности», но самым часто вспоминаемым стала моя неточность в заключительном письме на весь HR-департамент про тимбилдинг рекрутеров с темой: «График работы уосанды рекуртинга». Мой рекорд описки держался три года, пока пиарщики в корпоративной рассылке не окрестили нас случайно «ре-рукрутингом».

Журнал для руководителей и HR-ов

Алена Барсукова