Правда (неприятная для эйчара) заключается в том, что большинство HR-команд предприятий не участвует в принятии стратегических решений и бюджетировании. Согласно опросам экспертов, только 21,7% руководителей HR-служб являются членами бюджетных комитетов своих компаний и принимают участие в бюджетировании.
На мой взгляд, такое положение дел — результат совместного действия целого ряда факторов:
большинство руководителей или собственников предприятий не готовы делегировать HR-подразделению полномочия в части стратегического и оперативного управления персоналом;
заработная плата эйчаров не зависит от эффективности управления финансовыми затратами;
нет современных практических наработок по HR-бюджетированию, пособий в помощь эйчару;
«больное место» — слабая экономическая подготовка эйчаров (как правило, это люди с гуманитарным образованием, которым не хватает знаний в области экономики/финансов);
нежелание HR-директора брать на себя финансовую ответственность.
Новые тренды
Конечно, в динамично развивающихся отраслях ситуация не столь плачевна, более того, за последние 10 лет здесь наметились положительные сдвиги:
Переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Руководители и собственники начинают понимать, что единственный уникальный ресурс, который им доступен — это люди (технологии, средства механизации, семена и прочее всем одинаково доступны, в том числе конкурентам). Причем принципиальное отличие этого актива от остальных в том, что он не принадлежит компании.
Переход от инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Раньше работа департаментов управления персоналом, по сути, была реактивной — они реагировали на возникающие проблемы, «тушили пожары». Сегодня они организуют свою работу, исходя из стратегических задач предприятия.
Переход от выполнения фрагментарных кадровых функций к HR-партнерству. Теперь управление персоналом рассматривается не как функция специализированных отделов, а как основная задача всего пула менеджеров компании.
Рост профессионализации HR-функции. Этому во многом способствовало накопление профессиональной экспертизы в HR-сообществе, а также выход на рынок более молодых специалистов с соответствующей профессиональной подготовкой.
Переход от статистики к прогнозированию. Это стало возможно с внедрением в компаниях (в первую очередь, крупных) современных ERP-систем, компьютеризацией большинства рабочих мест, широкой автоматизацией бизнес-процессов, а также развитием технологий, позволяющих накапливать и анализировать большие массивы данных.
Акцент на управлении изменениями. Как показали результаты многочисленных исследований, критическим фактором успеха в изменениях является человек. Поэтому HR-менеджеры должны стать не просто «специалистами по изменениям» — теми, кто помогает людям к ним приспособиться, но «агентами изменений» — теми, кто инициирует изменения в своей организации и ими управляет.
Существенное изменение принципов и системы мотивации персонала, в том числе и сотрудников самой HR-службы. На дефицитном рынке труда не только сложно найти и отобрать нужных специалистов — не менее трудно их удержать. Сделать это можно с помощью эффективных (а часто и нестандартных) методов мотивации.
Переход от «повышения квалификации» к «развитию талантов». В основе этой трансформации лежат исследования ученых, показавших, что в динамично развивающемся обществе люди должны учиться всю жизнь (концепция lifelong learning), а в развитии человека предпочтительнее опираться на сильные стороны, а не исправлять недостатки.
Расширение и углубление социального партнерства. Сегодня весь мир переходит от методов экстенсивного роста к деятельности, основанной на принципах устойчивого развития, что предполагает учет интересов и выстраивание взаимовыгодных отношений с самыми разными группами стейкхолдеров.
Персонал: затраты или инвестиции?
С точки зрения бюджетного управления HR-департамент может рассматриваться:
как «центр затрат», тогда основной его задачей является сокращение расходов), либо
как «центр инвестиций», тогда его задачей становится получение прибыли от вложений в развитие персонала.
По большому счету перед HR-службой стоят всего две задачи — эффективно:
1) привлекать человеческие ресурсы; 2) управлять («владеть») ими.
Необходимостью на постоянной основе решать эти глобальные задачи определяются четыре целевые функции HR-менеджмента:
Привлекать в компанию наиболее талантливых, профессиональных и эффективных специалистов.
Удерживать ключевых и самых эффективных сотрудников.
Повышать результативность работы персонала.
Оптимизировать затраты на него.
Конечно, эти функции конкретизируются и разбиваются на подзадачи — в зависимости от сложившихся на рынке труда условий и стоящих перед компанией стратегических задач. Например, для нашей HR-команды в текущем году самыми важными будут следующие направления:
уменьшение затрат на поиск и подбор персонала;
качественная и быстрая адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга (за счет собственных ресурсов);
внедрение простой и эффективной системы материальной мотивации;
подбор нестандартных методов нематериальной мотивации для ключевых сотрудников;
построение эффективной внутренней системы обучения и развития персонала, в том числе дистанционных форм обучения;
усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, развитие HR-бренда компании;
проведение низкобюджетных корпоративных мероприятий для сплочения коллектива.
Специфика бюджетирования в аграрном секторе
Как происходит бюджетирование расходов на персонал на большинстве предприятий агросектора? В типовой структуре HR-бюджета традиционно выделяют два блока:
1. Основные условно-постоянные расходы:
плановый штат работников и его изменения;
основная оплата труда (постоянная и переменная);
доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты;
сезонность работ и привлечения услуг по договору гражданско-правового характера;
расходы на социальный пакет (компенсация найма жилья), материальную помощь и пр.
другие поощрительные выплаты (материальная мотивация).
2. Другие статьи расходов:
расходы на поиск и подбор персонала (рекрутинг; профориентация; работа с учебными заведениями — вузами, училищами, техникумами; адаптация персонала; наставничество);
расходы на оценку, обучение и развитие персонала;
расходы на внутреннее информирование персонала, на формирование бренда работодателя;
расходы на формирование и развитие корпоративной культуры;
расходы на нематериальную мотивацию персонала.
Пример распределения основных элементов HR-бюджета по видам деятельности в «Укрлендфарминг» приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Основные элементы HR-бюджета (распределение по видам деятельности)
Принципы, в соответствии с которыми формируется HR-бюджет, зависят от:
принятой в компании учетной политики;
сложности оргструктуры,
корпоративных норм и других принятых правил.
В нашей компании HR-бюджетирование следует таким принципам:
Бюджет формируется «снизу/сверху» (на основе задач «сверху» и предложений «снизу»).
Бюджет ориентирован на реализацию стратегических задач и целей компании в целом.
Бюджет всегда обоснован — подкреплен необходимым анализом (в нужных для бизнеса разрезах).
Бюджет глубоко детализирован и расписан по срокам.
Бюджет выполним: для всех задач установлены достижимые показатели; уровень затрат на персонал оптимален для компании.
Бюджет обязателен для выполнения.
Бюджет стандартизован (стандартный справочник должностей; штатные расписания; формы бюджетирования; единая информационная система, используемая для бюджетирования; формы отчетности и пр.).
Бюджет расходов на персонал обязательно доводится до ведома руководителей всех уровней. Его выполнение согласовано с другими подразделениями. (Коммуникационная составляющая.)
Бюджет расходов на персонал мотивирует руководителей на местах на достижение целей компании в целом. (Мотивационная составляющая.)
<...> Наталия Романенко, директор по персоналу компании «Укрлендфарминг» (Киев, Украина)
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама